銀行業(yè)改革取得階段性成功
經(jīng)營環(huán)境市場制度需要完善
解決管理層決策執(zhí)行力問題
既要正向激勵又須負向制約
以上世紀８０年代中期的“銀行企業(yè)化”改革討論及相繼零星改革措施為始端，以今天國內最大銀行工商銀行的“世紀ＩＰＯ”為標志，中國銀行業(yè)主體的改革，歷經(jīng)長達２０年時間，今天總算可以說，真正取得了階段性的成功。盡管農(nóng)業(yè)銀行重組改革方案仍處于論證中，但成功已經(jīng)在望。
作為中國間接金融的主體，國有銀行改革的深刻意義，恐難以估量。其微觀意義不言而喻，更重要的是其深刻的歷史意義。伴隨中華民族復興的歷史過程，主掌中國經(jīng)濟資源分配的超大銀行，如果能在世界經(jīng)濟格局未來的漸變中，始終盡可能有效分配資源，始終順應世界先進銀行業(yè)規(guī)則行事，可以預見中國金融改革開放的步伐可以邁得更大中國經(jīng)濟的崛起可以少走很多彎路世界經(jīng)濟格局可以盡可能地做到和諧的漸變。
但是，改革畢竟只是取得階段性成功，還存在著公司治理結構不完善等問題，要解決這些問題，需要更長的時間，而不是如股份制重組所需的一二年時間。從眼前看，若欲使“形似”不斷地向“神似”逼近，起碼仍有三件重要的事要階段性地處理好：
第一，銀行經(jīng)營環(huán)境問題。這里更多地是指在與國外先進銀行競爭中的市場制度環(huán)境。其中有稅收問題，但又不僅如此。擔保、資信評估、評級、會計制度等的完善以及新機構準入、退出、存款保險等制度的徹底市場化，這一切不僅是釋放銀行利潤的制度環(huán)境，同樣又是制約、刺激銀行不斷改善經(jīng)營的壓力環(huán)境。沒有這樣的環(huán)境，銀行始終不可能“長大”。
第二，總行意志的執(zhí)行力問題。相關銀行上市后，相信在海外戰(zhàn)略投資者的引導下，國際先進銀行的管理框架和制度細則很快會形成。但是幾百份上千份文件制度，能否形成合力，轉化成一種理念、意志，貫穿于特大銀行龐大體系的每一根末梢神經(jīng)，這已不僅取決于總行單個文件、制度的正確與否，也不取決于單項工作環(huán)節(jié)上每個員工的職業(yè)態(tài)度。從某種意義上說，要取決于時間，取決于銀行新舊文化、理念的沖突過程，取決于“沖突”能不能及時地被發(fā)現(xiàn)、匯總、糾正和磨合。這需要較長的時間。而要較好地解決此問題，某種程度上又取決于銀行高管的敬業(yè)、專業(yè)與職業(yè)。
第三，公司治理問題。公司治理理論復雜且豐富。就國有銀行改革而言，始終存在委托—代理問題。董事長(因為也不是出資人)、管理層為什么、憑什么能為銀行的長期商業(yè)利益鞠躬盡瘁？靠什么制約？董事會為什么、憑什么能為銀行的長期商業(yè)利益在全球招聘最優(yōu)秀的銀行管理人才？這是中國國有控股銀行治理中的重要問題，現(xiàn)在看來，也是需要很長時間研究改善的問題。
這個問題解決不好，不管如何快地移植世界上最好的公司治理理論、制定最慎重的治理制度，仍有可能南橘北枳。畢竟，身臨第一線的“內部人”、“代理人”遠比遠離第一線的最后的制度決策者、監(jiān)管者了解內部。國有控股銀行對管理層可以采取相應激勵機制，加強責權利統(tǒng)一。
但僅正向的激勵還遠遠不夠，必須有負向的制約。必須讓執(zhí)行董事、管理層個人有背水一戰(zhàn)的準備。為此，作為勢在必行的措施：一是官商身份必須分離。要當高官，就不能同時當銀行家，要當銀行家就不能同時當高官。當銀行家可以拿更多的薪金，但也要承受被炒魷魚的風險。唯此，才能真正讓銀行高管人員本能地意識到，自己在為資本打工，僅是職業(yè)經(jīng)理人角色。二是非執(zhí)行董事、獨立董事必須職業(yè)化、專業(yè)化和保持獨立性，而不要僅在相關機關、相應級別干部的有限范圍內選擇推薦。為此必須制定專業(yè)的遴選和盡責考核制度。（國務院發(fā)展研究中心金融研究所所長 夏 斌）
