2010年12月30日，注定將被歷史銘記。這一天，新聞出版總署宣布，除先期已經(jīng)完成轉(zhuǎn)企的出版社和保留事業(yè)性質(zhì)的公益性出版社外，148家中央各部門各單位出版社全面完成轉(zhuǎn)企任務(wù)。至此，包括地方出版社、高校出版社、中央各部門各單位出版社在內(nèi)的全國所有經(jīng)營性出版社已全部完成轉(zhuǎn)企，成為市場主體。中國出版業(yè)從此進入一個嶄新的時代。
在文化體制改革進入攻堅克難階段的關(guān)鍵時刻，出版業(yè)率先完成轉(zhuǎn)企改革任務(wù)，意義重大，影響深遠，不僅為文化體制改革趟出了新路、做出了表率，而且為全國事業(yè)單位的改革提供了經(jīng)驗。
“三十年未有之巨變”
第一問：改革為何是必由之路？
2003年，中央確定文化體制改革試點工作，35個試點單位中新聞出版單位占據(jù)了21席。對中國出版業(yè)而言，這7年的改革歷程可謂脫胎換骨、鳳凰涅槃。改革，突破了一系列體制機制上的障礙，消除了一系列思想觀念上的阻力，樹立了出版單位的市場主體地位，為21世紀中國走向出版大國、出版強國奠定了基礎(chǔ)。
站在今天，回首當年，人們不禁要問：出版業(yè)為什么要改革？答案是：不改不行，不改革就沒有出路，不改革就沒發(fā)展。
無論是跑百米，還是跑馬拉松，運動員們都盡可能減少衣物的重量，如果把運動員的手腳捆住，再綁上沙袋，任他本事再大，也別想跑出好成績。要解放出版生產(chǎn)力，首先必須打破體制機制的束縛。
所謂體制機制的束縛，既有宏觀的，也有微觀的。就宏觀而言，出版資源行政化配置，按地域行政分割，上級主管部門管得過多過死，甚至直接插手出版社的生產(chǎn)經(jīng)營，大到人事調(diào)動，小至某個選題，都要層層審批。就微觀而言，在出版社內(nèi)部實行“大鍋飯”，干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干與不干一個樣，缺乏活力，人浮于事，編輯們對讀者的閱讀需求完全不了解。在一次年終總結(jié)會上，某出版社的發(fā)行部門曾對編輯部門說：“你們不出書就是對我們最大的支持?！痹瓉砭庉媯兘舆B出了好幾本賣不掉的書，倉庫里堆積如山。
這樣的現(xiàn)實顯然與市場經(jīng)濟體制不相適應(yīng)，與經(jīng)濟社會的發(fā)展要求不相適應(yīng)，與人民群眾日益增長的閱讀需求不相適應(yīng)。改革，已是箭在弦上，不得不發(fā)。
中國少年兒童新聞出版總社是上世紀50年代成立的一家老社，曾經(jīng)有過占據(jù)中國少兒出版物半壁江山的輝煌業(yè)績，但進入90年代后，出版社的發(fā)展就漸漸慢了下來。“為什么慢了？”社長李學(xué)謙說，“我們總結(jié)，就是因為改革慢了。別人已經(jīng)在引入市場機制上做了很大突破和努力，而我們還停留在過去的體制機制上，人員的觀念也很老化?！?/p>
李學(xué)謙回憶，他2006年上任之初，曾有員工說，“團中央不會看著中少總社垮掉，一定會救我們的?！碑敃r，中少總社的人員分為ABC三類。所謂A類，就是1998年之前入社的，是有事業(yè)編制的職工，享受福利分房；B類是1999年以后入社，有事業(yè)編制，但是沒有福利分房；C類，就是所謂合同制人員。李學(xué)謙說，在生產(chǎn)經(jīng)營一線的絕大多數(shù)都是C類人員，由于福利待遇不合理，所以積極性調(diào)動不起來。“人員分ABC三類，獎懲制度也很亂，我們自己也感覺到，不改的話好像也混不下去了。對我們來說，改革不僅僅是任務(wù)，也是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求?！?/p>
開明出版社社長焦向英說，改革開放30年來，新聞出版業(yè)也曾經(jīng)歷了多次改革，但是這一次徹底從事業(yè)單位轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)，這是30年來從沒有過的巨變，對我們的影響是深刻而深遠的。
“老社長的退休金沒有我們多”
第二問：改革為何會順利推進？
有一句話概括得好：“改到深處是產(chǎn)權(quán)，改到難處是人員?！备母锸且粓錾羁痰睦骊P(guān)系調(diào)整，能否照顧好改革對象的切身利益，將直接決定改革的成敗。如果人心浮動，那么改制就不可能順利平穩(wěn)，發(fā)展就可能成為泡影。
說實話，從事業(yè)編制變成企業(yè)職工，不僅僅是身份的轉(zhuǎn)變，也有一個實際利益在里面。許多人擔心，改制以后再也不能吃皇糧了，必須自己到市場上找飯吃，收入會不會減少？養(yǎng)老、醫(yī)療等福利會不會變差？
對這些疑問，幾年來改制出版社的實踐給出了令人信服的回答。
人民衛(wèi)生出版社改制之初，許多員工擔心，以企業(yè)身份退休后養(yǎng)老保險會低于事業(yè)身份。社長胡國臣說，“當時我們有兩個副社長需要退休，他們說一定得給我們按事業(yè)身份在6月30日前辦理退休手續(xù)。但是我們這次轉(zhuǎn)企以后，和北京市社保一銜接，有一半職工的退休金要高于兩個副社長的退休工資。他倆是3800多塊錢，我們有100多位員工能拿到5000多塊錢。”
同樣的現(xiàn)象也在中少總社發(fā)生。社長李學(xué)謙說，“我們現(xiàn)在加入社保退休的職工有兩個編審是正高職稱的，一個每月退休金是5700多塊錢，一個是5800塊錢，比我們老社長海飛同志退休待遇還高。我們剛剛還給全體職工漲了15%的工資。這樣的話，大家感覺整個都比較平穩(wěn)。”
轉(zhuǎn)企改制使職工成為最大受益者，從而成為改革的堅定支持者和積極參與者。轉(zhuǎn)制出版社大都在企業(yè)內(nèi)部實行了競聘上崗、績效工資等市場化改革，絕大多數(shù)員工表示理解和支持，都在很短的時間內(nèi)簽訂了勞動合同。
這次改革之所以能夠順利推進、如期完成的另一個重要因素就是政策配套。新聞出版總署改革辦主任、出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展司司長范衛(wèi)平說，“國家給予中央各部門各單位出版社改制的政策非常優(yōu)惠，包括資產(chǎn)、人員、財稅以及出版資源配置等多個方面。僅以轉(zhuǎn)企后職工加入養(yǎng)老保險為例，人力資源和社會保障部、財政部、新聞出版總署和北京市人民政府就中央各部門各單位出版社轉(zhuǎn)制后參加北京市養(yǎng)老保險有關(guān)問題發(fā)出專門通知，這個文件含金量很高。文件規(guī)定從2010年7月1日開始，轉(zhuǎn)制企業(yè)和職工繳納養(yǎng)老保險，這之前的都視同繳納了。這就切實為轉(zhuǎn)企后的出版社職工解決了后顧之憂?！?/p>
有些政策可謂力度空前，比如，新聞出版總署出臺一項政策，就是對轉(zhuǎn)企改制到位的出版社實行“兩個放開”——放開書號數(shù)量限制，放開出書范圍限制。“這可是幾十年的老規(guī)矩給打破了?！狈缎l(wèi)平說，“我們在產(chǎn)業(yè)項目的資助方面也是向轉(zhuǎn)企改制到位的單位傾斜。去年新聞出版企業(yè)有130多個項目獲得中央財政7.5億元產(chǎn)業(yè)發(fā)展資金的支持。如果沒有轉(zhuǎn)企，對不起，這筆錢就不給你了。今后，一些出版資源，包括報紙資源、期刊資源等，都向轉(zhuǎn)企改制到位的企業(yè)傾斜，特別是大型出版?zhèn)髅郊瘓F傾斜?！?/p>
“改革為發(fā)展插上了翅膀”
第三問：改革帶來了哪些變化？
從根本上說，改革本身不是目的，發(fā)展才是目的。在改革中求發(fā)展，在發(fā)展中深化改革，才是文化體制改革的真正含義。
人民郵電出版社是2003年就參加轉(zhuǎn)企改制試點的首批出版單位之一。社長季仲華說：“我們確實體會到了‘早改早受益’，‘早改早發(fā)展’的真諦。”由于較早在企業(yè)內(nèi)部實行了市場化改革，建立了一整套適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的人事管理制度、獎懲制度，極大地激發(fā)了員工的積極性和企業(yè)的靈活性，經(jīng)濟效益節(jié)節(jié)攀升。改制7年來，郵電社的圖書銷售碼洋從2003年的4.5億元增長到8億元；收入由3億元增長到5.4億元；總資產(chǎn)規(guī)模由4.3億元增長到9.5億元；凈資產(chǎn)規(guī)模由2.7億元增長至6.5億元；在全國零售圖書市場的占有率排名中，由第六位上升至第二位。
“關(guān)鍵是通過改革，我們的組織方式、管理結(jié)構(gòu)都已經(jīng)適應(yīng)了市場競爭的需要?！奔局偃A說，“以前我們的強項是通信類科技圖書，現(xiàn)在我們的出書范圍擴大了，攝影、旅游、少兒、經(jīng)管都成為新的增長點。我們的原則是：凡是我們要進入的，就要通過競爭把它做大做強。”目前，郵電社的計算機、攝影圖書的市場占有率穩(wěn)居第一，少兒圖書居第二。
“我們在‘十一五’的頭四年就實現(xiàn)了經(jīng)濟指標的翻番?！比嗣裥l(wèi)生出版社社長胡國臣說，人衛(wèi)社過去的體制是按照國家機關(guān)事業(yè)單位的模式運作，與市場嚴重脫節(jié)，行為方式完全不符合市場經(jīng)濟規(guī)律，為此人衛(wèi)社從建立現(xiàn)代企業(yè)制度入手，進行了一系列內(nèi)部運行機制改革，實現(xiàn)了快速發(fā)展。2009年發(fā)貨達到10億元，利潤1.71億元，在39家年銷售額2億元以上的出版單位中利潤排名第一，資產(chǎn)利潤率排名第二。
強大的經(jīng)濟實力使“走出去”成為現(xiàn)實。2008年，人衛(wèi)社出資500萬美元成立美國公司，同時收購了加拿大BC戴克出版公司全部醫(yī)學(xué)圖書資產(chǎn)，開中國出版社海外兼并之先河。胡國臣說，“美國公司成立和兼并國外公司后，我們才真正體會到了‘充分運用兩個市場，兩種資源’政策的英明?！蹦壳懊绹緭碛?00多種圖書的再版印刷，全部在中國進行，比在美國印刷減少了50%、比在印度印制減少了30%的成本。當金融危機影響美國市場時，總公司就加大美國公司針對中國市場輸出版權(quán)的力度。正是這種國內(nèi)國際市場的聯(lián)動和互補，使美國公司一成立就進入良性循環(huán)。胡國臣透露，目前人衛(wèi)社正在醞釀上市。
據(jù)新聞出版總署對30家轉(zhuǎn)企后的出版集團公司的調(diào)查，與2009年相比，完成轉(zhuǎn)制的出版集團的總資產(chǎn)平均增長22%，圖書銷售平均增長15.3%，利潤平均增長35.8%，圖書再版率達到60%，呈現(xiàn)出了前所未有的好局面。
目前，我國圖書出版品種、總量穩(wěn)居世界第一位，電子書出版居世界第二位。2010年，聯(lián)合國公布的全球5年累計發(fā)行量最多的10種圖書中，中國占據(jù)了3席。中國已發(fā)展成為當之無愧的世界出版大國。
中國出版高速發(fā)展的這7年，正是出版業(yè)深化改革的7年。沒有改革帶來文化生產(chǎn)力的解放和發(fā)展，這樣的成績是不可想象的。改革是發(fā)展的強勁動力，改革為發(fā)展插上了翅膀。
“我的未來不是夢”
第四問：改革為何需要繼續(xù)推進？
發(fā)展進步永無止境，改革也必須隨之繼續(xù)推進。
由事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)只是邁出了萬里長征的第一步，此后，出版企業(yè)還必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，加快產(chǎn)權(quán)制度改革，實施股份制改造，完善法人治理結(jié)構(gòu)和資本運行機制，成為運作規(guī)范的現(xiàn)代新聞出版企業(yè)。而這項任務(wù)將更加艱巨。
展望未來，出版企業(yè)的負責人樂觀而不失冷靜。
李學(xué)謙說，“我覺得繼續(xù)保持較高的增速是可能的?！彼治稣f，中國擁有全球最大的少年兒童群體，0至18歲的青少年有3.7億，但是目前國內(nèi)市場需求的滿足度還是比較低的，“少兒圖書一年的銷售額大概也就是六七十個億，如果說20塊錢一本書的話，一個孩子也就一本書，發(fā)展空間還是很大的?，F(xiàn)在少兒出版的內(nèi)容創(chuàng)新能力還沒有完全發(fā)揮出來，選題重復(fù)、跟風(fēng)等現(xiàn)象還很嚴重，只要我們轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，中國出版的成長性是很好的。”
中國科學(xué)出版集團公司副總經(jīng)理彭斌說，這幾年通過體制機制改革，通過加強市場運作，確實保持了持續(xù)增長，但是我們現(xiàn)在還是以傳統(tǒng)出版為主，繼續(xù)發(fā)展下去，傳統(tǒng)出版可能會碰到天花板。因此，為了應(yīng)對數(shù)字化閱讀趨勢，我們應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。當然，這個轉(zhuǎn)變需要資金支持，比如數(shù)字平臺建設(shè)就需要花不少錢，而這一塊可能要通過上市融資來實現(xiàn)。所以，下一步的改革任務(wù)還很繁重。（記者 張賀）
