國家開發(fā)投資公司成立于1995年5月5日，是國務(wù)院為推進(jìn)投融資體制改革而批準(zhǔn)設(shè)立的國有投資控股公司。截止2005年底，國投公司擁有參股企業(yè)251家，其中控股60家，員工總數(shù)3萬余人；資產(chǎn)總額939億元，所有者權(quán)益200億元，實(shí)現(xiàn)利稅59億元。在投資行業(yè)中成為規(guī)模最大，效益最好的國有投資控股公司之一。其主業(yè)突出，實(shí)業(yè)投資與服務(wù)業(yè)務(wù)相互支撐、協(xié)同發(fā)展。經(jīng)過改革創(chuàng)新，探索發(fā)展的十年歷程，探索創(chuàng)立了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)、具有中國特色的投資控股公司的經(jīng)營理念和運(yùn)行模式。
戰(zhàn)略創(chuàng)新——明確發(fā)展方向
發(fā)展需要有明確的方向?！皣议_發(fā)投資公司的發(fā)展，根本原因是堅(jiān)持了國有投資控股公司的發(fā)展方向?！眹豆镜目偛猛鯐f，“國投公司的目標(biāo)是成為世界一流的投資控股公司”。
在我國，國有投資控股公司是國有投資的重要力量，與產(chǎn)業(yè)控股公司一起，成為驅(qū)動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩個輪子。國投公司成立后，積極探索國有資產(chǎn)經(jīng)營與管理的新模式，將公司的定位明確為國有投資控股公司，找到了一條符合公司實(shí)際的、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益并舉的發(fā)展道路，為企業(yè)的發(fā)展指明了方向。
投資控股模式推進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。國投公司的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是國家劃轉(zhuǎn)的投資項(xiàng)目資產(chǎn)，這些項(xiàng)目對應(yīng)著獨(dú)立的法人實(shí)體，并分散在多個行業(yè)，在管理上要求采用投資控股公司的組織形式，與投資控股相適應(yīng)，國投公司在參控股企業(yè)中大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，所有參控股企業(yè)都按《公司法》的要求建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，并向投資控股企業(yè)派出項(xiàng)目經(jīng)理，參與公司法人治理，從而為企業(yè)發(fā)展奠定了良好的制度基礎(chǔ)。
投資控股模式可以為出資人發(fā)揮獨(dú)特的作用?！爱a(chǎn)業(yè)控股公司是國民經(jīng)濟(jì)的脊梁，投資控股公司則是靈活的兩手?！蓖鯐@樣比喻。在新一輪國有資產(chǎn)管理體制改革中，國資委作為出資人代表在宏觀層面開展對國有資產(chǎn)的監(jiān)管和營運(yùn)，國有投資控股公司則通過資本經(jīng)營從微觀層面實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。國有投資控股公司可以在國資管理體系中扮演第二層級，作為國資委管理國有資產(chǎn)的重要“抓手”，在國有資產(chǎn)經(jīng)營管理中發(fā)揮獨(dú)特的功能和作用。
投資控股模式有利于國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與布局的調(diào)整。國投公司采用投資控股模式，其經(jīng)營不限于單一的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，通過在較寬的范圍內(nèi)進(jìn)入或退出某個行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與布局的調(diào)整。
國投公司進(jìn)一步豐富了投資控股公司的發(fā)展內(nèi)涵，根據(jù)國有投資控股公司的經(jīng)營特點(diǎn)，提出了“階段性持股”的經(jīng)營理念。在項(xiàng)目選擇與決策、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目退出環(huán)節(jié)發(fā)展核心能力，通過資本經(jīng)營實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。
由于方向正確，國投公司的資本經(jīng)營屢創(chuàng)佳績。公司轉(zhuǎn)讓浙江海正醫(yī)藥股權(quán)獲得原始投資12倍的收益，年投資回報(bào)率109%。公司投資的海拉車燈項(xiàng)目，經(jīng)過近三年的運(yùn)作，經(jīng)歷了適時(shí)投資進(jìn)入、股權(quán)管理提高企業(yè)價(jià)值以及抓住有利時(shí)機(jī)增值退出三個階段，實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)4714萬元，年平均回報(bào)率達(dá)到29.46%。
業(yè)務(wù)創(chuàng)新——搭建發(fā)展平臺
發(fā)展要有穩(wěn)固的業(yè)務(wù)支持。國投公司成立時(shí)的資產(chǎn)狀況并不理想，項(xiàng)目情況“多、小、散、差”。其中有資產(chǎn)幾百億的二灘電站，也有投資僅幾萬元的小項(xiàng)目，還有大量的項(xiàng)目不能運(yùn)轉(zhuǎn)或處于虧損的邊緣。
“大公司要有大戰(zhàn)略，要集中力量辦大事，只有收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，才能提升公司競爭力。”王會生說，國投公司組建后，致力于發(fā)展主要業(yè)務(wù)。成立了資產(chǎn)管理公司，專司非主業(yè)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)的回收變現(xiàn)，陸續(xù)清理、收縮項(xiàng)目540多個，收回資金53億元，用于公司主業(yè)項(xiàng)目的投資。
退出是為了更好的進(jìn)入。國投公司結(jié)合自身優(yōu)勢和行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，將基礎(chǔ)性、資源性和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)作為公司實(shí)業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。“只有在行業(yè)中達(dá)到一流或者具備達(dá)到一流的潛質(zhì)”才能成為公司的主業(yè)。王會生認(rèn)為，“大公司要有完善的功能”，圍繞公司的實(shí)業(yè)發(fā)展，國投公司進(jìn)入了金融、資產(chǎn)管理和咨詢行業(yè)，構(gòu)建起了實(shí)業(yè)與服務(wù)相互支撐、協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)體系。
國投公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，發(fā)揮了顯著效力。國投公司的投資控股企業(yè)在行業(yè)中大多占據(jù)突出地位，顯示出強(qiáng)勁的競爭實(shí)力。這其中，包括裝機(jī)容量僅次于三峽電站的二灘發(fā)電廠、總裝機(jī)容量相當(dāng)于1.5個三峽電站的雅礱江流域水電梯級開發(fā)、在建的國家最大的煤炭下水碼頭——曹妃甸港、創(chuàng)造了聞名全國煤炭行業(yè)滾動發(fā)展模式和經(jīng)驗(yàn)的國家大型煤炭企業(yè)——國投新集煤礦、電力行業(yè)的排頭兵——靖遠(yuǎn)二電、首家中外合資的基金公司——國投瑞銀、獲得國家發(fā)改委35家委托咨詢授權(quán)的咨詢公司——中投咨詢、國家最大的鉀鹽生產(chǎn)基地——羅布泊鉀肥、電力行業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的首批試點(diǎn)單位——天津北疆電廠。還有為中國市場提供1/3手機(jī)電池的天津力神，占據(jù)國內(nèi)乙肝疫苗50%市場的康泰醫(yī)藥，亞洲最大的濃縮果汁生產(chǎn)企業(yè)——國投中魯，國內(nèi)50%汽車塑料燃料箱生產(chǎn)企業(yè)——亞普汽車部件。
管理創(chuàng)新——釋放發(fā)展能量
發(fā)展需要相應(yīng)的制度保障?！按蛟彀倌昀系?，一靠戰(zhàn)略，二靠管理?！蓖鯐f。
國投公司按照職責(zé)明確，運(yùn)轉(zhuǎn)有序的母子公司體制要求，搭建了母公司—子公司（投資部）—控股企業(yè)的三層管理平臺。母公司是戰(zhàn)略決策中心、投資中心和財(cái)務(wù)中心；子公司（投資部）是經(jīng)營管理中心；控股企業(yè)是利潤中心。在管理上區(qū)分業(yè)務(wù)系統(tǒng)和支持系統(tǒng)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)置五個全資子公司和三個投資部，根據(jù)行業(yè)特征分類管理投資企業(yè)；支持系統(tǒng)由總部職能部門、投資委員會和顧問委員會組成，進(jìn)行職能管理和決策支持。
國投公司根據(jù)投資控股公司的經(jīng)營特點(diǎn)，建立了流程化的運(yùn)行機(jī)制，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)和支持系統(tǒng)連接起來。公司重點(diǎn)設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃、投資決策、投資項(xiàng)目監(jiān)管、退出決策等五項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。以投資決策流程為例，項(xiàng)目投資決策要經(jīng)過五道決策和監(jiān)管的“防火墻”，第一道——投資方案小組的評估；第二道——戰(zhàn)略發(fā)展部的戰(zhàn)略匹配評估；第三道——計(jì)劃財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)指標(biāo)控制與資金平衡評估；第四道——法律事務(wù)部的法律風(fēng)險(xiǎn)評估；第五道——投資委員會的綜合評估。
國投公司的管理創(chuàng)新，還體現(xiàn)在責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理制度、要素管理、對標(biāo)管理等互為補(bǔ)充的管理方法上。
投資公司的首要任務(wù)是控制風(fēng)險(xiǎn)。國投公司啟動了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，確定了專門的全面風(fēng)險(xiǎn)管理部門，強(qiáng)化各崗位的風(fēng)險(xiǎn)管理職能，并將風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制相結(jié)合，在財(cái)務(wù)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督、法律監(jiān)督和紀(jì)檢監(jiān)督為主體的監(jiān)督約束機(jī)制基礎(chǔ)上逐步建立起與業(yè)務(wù)和管理相融合的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。正因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)重視、管理到位，“國投公司十年沒走錯一步”。
國投公司建立了獨(dú)具特色的“責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理制度”。即在項(xiàng)目管理中，成立由責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目小組，具體負(fù)責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目的投資、管理和退出。責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理制度使公司的流程化運(yùn)作落到實(shí)處。
國投公司通過“要素管理”解決集團(tuán)管理中的集權(quán)分權(quán)問題。所謂要素管理，是在投資控股企業(yè)的經(jīng)營者選擇、重大事項(xiàng)決策和重大事項(xiàng)監(jiān)管三個方面劃分母公司、子公司、投資控股企業(yè)的權(quán)限。要素管理將投資控股公司決策、監(jiān)管的集中性與發(fā)揮投資控股企業(yè)自主經(jīng)營的靈活性有機(jī)結(jié)合起來，保證了對投資控股企業(yè)“到位”而不“越位”的管理。
國投公司推行“對標(biāo)管理”，發(fā)揮集團(tuán)的整體效應(yīng)。即在集團(tuán)內(nèi)樹立一個標(biāo)桿企業(yè)，公司在集團(tuán)范圍內(nèi)宣傳推廣其先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和模式，組織投資控股企業(yè)開展交流和學(xué)習(xí)，其他企業(yè)對照標(biāo)桿企業(yè)開展比學(xué)趕超。標(biāo)桿管理提高了集團(tuán)凝聚力，增強(qiáng)了控股企業(yè)對集團(tuán)的認(rèn)同感、歸屬感，普遍提升了集團(tuán)的管理水平和整體競爭能力。國投公司的管理創(chuàng)新取得了豐碩成果，公司連續(xù)三年獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，為國有企業(yè)改革發(fā)展提供了理論和實(shí)踐指導(dǎo)。理念創(chuàng)新——凝聚發(fā)展動力
發(fā)展要有先進(jìn)的理念作指導(dǎo)。文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，是建設(shè)百年企業(yè)的基石。國家開發(fā)投資公司開創(chuàng)性地提出了“為出資人、為社會、為員工”的企業(yè)宗旨，為企業(yè)創(chuàng)造了和諧的、良性互動的內(nèi)外環(huán)境，凝聚了企業(yè)發(fā)展動力，實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展。
環(huán)境是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)、資源是企業(yè)的血液。國投公司始終重視環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約。在發(fā)展業(yè)務(wù)的同時(shí)，始終將項(xiàng)目對環(huán)境的影響放在首要考慮的位置，注重發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目、開發(fā)清潔環(huán)保的新能源。公司旗下的二灘公司投資3000萬元與中國自然科學(xué)基金會聯(lián)合組建研究基金，用于雅礱江流域開發(fā)的環(huán)境評測，以確保工程建設(shè)對當(dāng)?shù)丨h(huán)境和生態(tài)造成的影響達(dá)到最小。在煤炭生產(chǎn)領(lǐng)域建成6個洗煤廠，年洗煤990萬噸。公司規(guī)劃在“十一五”期間建造并擴(kuò)建12座洗煤廠，年洗煤能力達(dá)到4000萬噸；對超過90%的煤炭生產(chǎn)過程廢水進(jìn)行再循環(huán)，用于發(fā)電廠冷卻用水、公共衛(wèi)生和草地灌溉。為提高煤炭資源的利用率和保護(hù)環(huán)境，公司還將投資建造10座以煤矸石為原料的發(fā)電廠，將煤矸石這種傳統(tǒng)意義上的廢棄產(chǎn)品的80%轉(zhuǎn)化為能源。公司控股的天津北疆電廠是電力行業(yè)國家首批循環(huán)經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)單位，采用了“以發(fā)電為龍頭，發(fā)電—海水淡化—濃海水制鹽—土地節(jié)約整理—廢物資源化再利用的循環(huán)經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目模式”。
“安全是天”。公司始終重視安全生產(chǎn)，建立了一把手負(fù)責(zé)的安全生產(chǎn)責(zé)任制，并層層落實(shí)。正因?yàn)檎J(rèn)識到位，國投公司成立以來從未發(fā)生重大責(zé)任安全事故。
“員工是企業(yè)的黃金資本”，王會生說，提升員工人力資本的價(jià)值，就是增加企業(yè)的財(cái)富。“投資控股公司要培養(yǎng)三種人才：職業(yè)投資者、職業(yè)管理者和資本經(jīng)營人才”。公司加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，建立了崗位技能培訓(xùn)、董監(jiān)事人員和項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、中高級管理人員培訓(xùn)等分類分層次的培訓(xùn)體系，想方設(shè)法提高員工素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。國投公司為員工量身定制職業(yè)生涯規(guī)劃，專門設(shè)計(jì)了管理崗位和專業(yè)職務(wù)系列兩條晉升通道，適應(yīng)了公司發(fā)展和員工發(fā)展的雙重需要，滿足了不同人才的成長需求。國投公司將員工滿意不滿意、支持不支持作為管理的試金石，公司員工的積極性空前高漲，企業(yè)凝聚力大大提高，歷次員工滿意度調(diào)查都在90%以上，公司被評為“2005年度全國和諧勞動關(guān)系優(yōu)秀企業(yè)”。
國投公司積極履行企業(yè)的社會責(zé)任，參與社會公益事業(yè)，扶貧幫困，奉獻(xiàn)愛心，回饋社會，公司（包括員工個人捐款）捐贈捐物、扶貧開發(fā)投資累計(jì)近8000萬元。公司分別獲得“教育扶貧明星企業(yè)”、“慈善明星單位”稱號。
“國投公司的前十年是打基礎(chǔ)，第二個十年才是發(fā)展?！闭雇镜奈磥恚鯐f，公司要在2012年建成為世界一流的投資控股公司，資產(chǎn)總額達(dá)到2200億元，實(shí)現(xiàn)利潤100億元，作為中國投資業(yè)的排頭兵，國投公司還需要不斷地創(chuàng)新，才能在發(fā)展道路上走得更快更穩(wěn)。
