中國兵器工業(yè)集團(tuán)凌云公司是一家擁有２０多家下屬公司的企業(yè)集團(tuán)。從１９８７年起，先后引進(jìn)外資４３００萬美元，興辦了１４家中外合資企業(yè)。在積極引進(jìn)外資與外商合資合作的同時(shí)，積極尋求國內(nèi)合作伙伴，與各大汽車生產(chǎn)廠家建立了穩(wěn)定的協(xié)作配套關(guān)系，根據(jù)市場需要建點(diǎn)布線，專業(yè)生產(chǎn)ＰＥ管道和汽車零部件。公司還通過在全國各地建立銷售網(wǎng)絡(luò)，把觸角延伸到市場的最前沿，使公司能夠隨時(shí)感知市場變化并作出快速反應(yīng)。
凌云公司緊緊繞轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式和全面提升核心競爭力，堅(jiān)持科技創(chuàng)新，努力實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展、規(guī)?；?jīng)營，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新體制機(jī)制。２０００年以后，凌云公司步入快速發(fā)展期，駐外子公司越來越多，投資戰(zhàn)線越拉越長，投資風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也會越來越大。為了降低風(fēng)險(xiǎn)，減少決策失誤，就需要企業(yè)不斷提高管理水平，改進(jìn)管理方式，使企業(yè)的管理模式與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和升級。為規(guī)避和防范因投資鏈條過長而造成的管理風(fēng)險(xiǎn)，凌云公司提出了“三個(gè)集團(tuán)”的管理模式。即：第一個(gè)層面是以產(chǎn)權(quán)為紐帶、以凌云公司為核心的凌云集團(tuán)，第二個(gè)層面是以產(chǎn)權(quán)為紐帶、以凌云股份公司為核心的凌云股份集團(tuán)，第三個(gè)層面是以產(chǎn)品為紐帶的亞大集團(tuán)。
每個(gè)集團(tuán)都根據(jù)自身特點(diǎn)，設(shè)置精干、高效的職能部門，加強(qiáng)管理、協(xié)調(diào)和服務(wù)，并通過治理結(jié)構(gòu)對子公司實(shí)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌和投資決策管理。同時(shí)，在凌云股份集團(tuán)和亞大集團(tuán)總部設(shè)有研發(fā)中心，圍繞各自的核心業(yè)務(wù)開展研發(fā)工作。這樣，既有利于集中優(yōu)勢資源，降低研發(fā)成本，又有利于子公司集中精力搞好生產(chǎn)經(jīng)營。而分布在各地的子公司既是產(chǎn)品的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營基地，同時(shí)又擔(dān)負(fù)著反饋市場信息與開拓市場領(lǐng)域的職責(zé)。
凌云公司集團(tuán)化管理模式經(jīng)過近幾年的運(yùn)行，三個(gè)集團(tuán)的管理水平得到了提高，管理意識進(jìn)一步加強(qiáng)，服務(wù)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。同時(shí)，各公司的盈利能力大大增強(qiáng)，不僅創(chuàng)造了更大的整體價(jià)值和整體競爭優(yōu)勢，還將分散條件下各單位獨(dú)具的優(yōu)勢聚集起來，做到揚(yáng)長弊短、趨利弊害，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，提升了企業(yè)的核心競爭力，確保了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
