中國冶金科工集團公司（簡稱中冶集團）是由國務(wù)院國資委監(jiān)管，以EPC工程總承包及相關(guān)服務(wù)、資源開發(fā)及相關(guān)服務(wù)、紙業(yè)及相關(guān)服務(wù)、技術(shù)裝備制造及相關(guān)服務(wù)和房地產(chǎn)開發(fā)及相關(guān)服務(wù)為主業(yè)，集科、工、貿(mào)于一體，多專業(yè)、跨行業(yè)的國際化綜合性集團。
中冶集團是我國冶金工業(yè)建設(shè)的主導(dǎo)力量，是國家基本建設(shè)和海外工程承包的主力軍。中冶集團是國家確定的重點資源類企業(yè)，僅在海外礦山資源投資超過50億美元，擁有鐵、銅、金、鎳、鈷、鉛、鋅等生產(chǎn)企業(yè)和資源。中冶集團是中央企業(yè)中唯一以紙漿為主要產(chǎn)品、開發(fā)國內(nèi)外兩個市場和利用國內(nèi)外兩種資源的紙業(yè)企業(yè)。中冶集團是國內(nèi)最大的技術(shù)裝備制造企業(yè)之一，2007年裝備制造板塊的營業(yè)收入超過310億元，同時，中冶集團還是重要的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，“中冶置業(yè)”品牌在市場上的知名度越來越高。
2007年，中冶集團資產(chǎn)總額達到1555.81億元，為1998年的9.41倍；營業(yè)收入為1332.18億元，為1998年的10.79倍；利潤總額為64.50億元，這是2001年實現(xiàn)扭虧以來連續(xù)六年實現(xiàn)利潤翻番。
一、從輝煌走向新的輝煌——中冶集團的歷史沿革
中冶集團發(fā)展沿革可以上溯到上世紀80年代初。1980年1月，經(jīng)國務(wù)院同意，國家基本建設(shè)委員會批準，成立了中國建筑工程公司冶金分公司。該公司獨立核算、自負盈虧，在冶金工業(yè)部的直接領(lǐng)導(dǎo)下開展對外承包工程業(yè)務(wù)。
1982年7月，冶金工業(yè)部和對外經(jīng)濟貿(mào)易部聯(lián)合向國務(wù)院請示組建中國冶金建設(shè)公司，獲國務(wù)院批準。作為我國冶金建設(shè)隊伍惟一的對外窗口，中國冶金建設(shè)公司開始步入發(fā)展新階段。
1994年7月，國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會批準中國冶金建設(shè)公司更名為中國冶金建設(shè)集團公司，并以該公司為核心企業(yè)組建中冶集團。在此期間，中冶集團擁有14家成員單位，除國外承包市場開發(fā)建設(shè)外，加大了國內(nèi)市場開發(fā)力度。
1998年3月，冶金工業(yè)部將中國第一冶金建設(shè)公司等23家企事業(yè)單位資產(chǎn)劃歸中冶集團經(jīng)營和管理。1999年1月，中冶集團公司與原主管部門脫鉤，交由中央管理。1999年7月，經(jīng)國務(wù)院批準，國家經(jīng)濟貿(mào)易工作委員會又將建筑研究總院、北京冶金設(shè)備研究院、武漢冶金建筑研究所和中國京冶建設(shè)工程承包公司劃歸中冶集團管理。2000年11月財政部在資產(chǎn)清理的基礎(chǔ)上正式批復(fù)將28家子公司的資產(chǎn)與財務(wù)關(guān)系劃轉(zhuǎn)中冶集團，依此辦理產(chǎn)權(quán)登記手續(xù)。至此，以中國冶金建設(shè)集團公司為母公司，真正意義上的中冶集團正式形成。
2006年5月，經(jīng)國家工商行政管理總局核準，中國冶金建設(shè)集團公司名稱變更為中國冶金科工集團公司。
中冶集團大多數(shù)子公司成立于上世紀五十年代，甚至有的成立于建國之前。五十多年來，中冶集團及其子公司完成了國家80%以上的鋼鐵建設(shè)項目勘察、設(shè)計、建設(shè)任務(wù)，為我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國民經(jīng)濟建設(shè)作出了突出貢獻，創(chuàng)出了輝煌的業(yè)績。1998年以來，中冶集團領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)全體員工歷經(jīng)了三年脫困、四年全面振興階段，進入到了創(chuàng)新提升期，產(chǎn)業(yè)機構(gòu)明顯優(yōu)化，企業(yè)發(fā)展更趨和諧，逐步成為行業(yè)排頭兵，走向了新的輝煌。
中冶集團1998年以來歷經(jīng)的三個主要發(fā)展時期是：
1．脫困期。從1998年到2000年，中冶集團的主要任務(wù)是走出困境，消滅虧損，擴大規(guī)模，集中精力解決市場份額不足的問題。圍繞著如何發(fā)揮生產(chǎn)力，如何發(fā)揮員工的積極性，如何提高勞動效率，中冶集團進行了一系列的改革和管理改進，按照黨中央、國務(wù)院減人增效政策，大幅度減員，精干隊伍，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，擴寬非鋼鐵市場，建立內(nèi)部激勵機制。到2000年末，由1998年虧損1.2億元到收支基本平衡，基本實現(xiàn)了黨中央、國務(wù)院要求中央企業(yè)走出困境、消滅虧損的基本目標。
2．全面振興期。從2001年到2004年。根據(jù)黨和國家對中央企業(yè)的要求，中冶集團認真分析國際和國內(nèi)市場形勢，結(jié)合自身的優(yōu)勢和特點，制訂了第一個五年規(guī)劃。目標是：全面振興中冶，建設(shè)一流集團。在基本脫困的基礎(chǔ)之上，全面提高企業(yè)所有資源的質(zhì)量，提升企業(yè)競爭能力，使中冶集團達到中央企業(yè)同行里的一流水平，在世界范圍成為知名企業(yè)?；緫?zhàn)略是：深化改革，增強活力，擴大經(jīng)營質(zhì)量，擴大經(jīng)營規(guī)模，按照國內(nèi)一流國際知名的目標來推動各項建設(shè)。由于集團主觀的努力、戰(zhàn)略的正確，也由于國內(nèi)鋼鐵工業(yè)大發(fā)展帶來的機遇，使中冶集團從2001年起每年都以超過30%的增長速度擴展規(guī)模，每年都以一倍的效率來提高盈利能力，提前2年完成第一個五年發(fā)展規(guī)劃目標。
3．創(chuàng)新提升期。2004年，中冶集團提出由平移延伸式發(fā)展進入到創(chuàng)新提升式發(fā)展新階段，開始實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2005年編制第二個五年發(fā)展規(guī)劃，提出發(fā)展總目標是：到2010年實現(xiàn)營業(yè)收入1300億元至1600億元人民幣，進入世界企業(yè)500強；總戰(zhàn)略是：創(chuàng)新提升，做強做大，持續(xù)發(fā)展，長富久安。
二、從平移延伸發(fā)展奔向創(chuàng)新提升發(fā)展——中冶集團發(fā)展成就
從1998年規(guī)范運作以來，中冶集團積極推進經(jīng)濟增長方式由經(jīng)營指標增長為主的數(shù)量規(guī)模型向持續(xù)、穩(wěn)步、全面發(fā)展的質(zhì)量規(guī)模型轉(zhuǎn)變，積極推進平移延伸式發(fā)展階段轉(zhuǎn)向創(chuàng)新提升式發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，歷經(jīng)近十年的發(fā)展，取得了豐碩的發(fā)展成就。主要體現(xiàn)在：
（一）經(jīng)濟指標增長迅速，提前兩年實現(xiàn)“躋身世界企業(yè)500強”目標。
1．2007年中冶集團資產(chǎn)總額為1555.81億元，為1998年的9.41倍；
2．2007年中冶集團營業(yè)收入為1332.18億元，為1998年的10.79倍；
3．2007年中冶集團利潤總額為64.50億元，這是2001年實現(xiàn)扭虧以來連續(xù)六年實現(xiàn)利潤翻番目標。
4．2007年中冶集團總資產(chǎn)報酬率由2006年的5.32%上升到2007年的6.47%，提高1.15個百分點，達到行業(yè)優(yōu)秀值。
5．2007年在資產(chǎn)總額大于1000億元的40家中央企業(yè)中，中冶集團銷售收入增長率和利潤增長率均排名第４位，成為行業(yè)發(fā)展排頭兵。
6．2008年，中冶集團躋身世界企業(yè)500強排行榜，位列480位。提前兩年實現(xiàn)《2006年至2010年發(fā)展規(guī)劃》所確定的奮斗目標。
（二）企業(yè)改革不斷深化，初步建立了適應(yīng)市場形勢的現(xiàn)代企業(yè)制度。
1．積極建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度，管理體制不斷創(chuàng)新。
按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的總體目標，中冶集團逐步完善法人治理結(jié)構(gòu)。在初步形成“董事會統(tǒng)攬全局，黨委會保證監(jiān)督，管委會民主決策，監(jiān)事會監(jiān)督制衡，職代會民主管理，股東會最高權(quán)力”的內(nèi)部決策及治理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，以“運作規(guī)范化、資產(chǎn)一體化、管理集約化、財富最大化”為指導(dǎo)方針形成集團運作和管理體制。2006年12月，中冶集團成為國務(wù)院國資委確定的19家中央企業(yè)董事會試點單位之一，聘任5名外部獨立董事，次年8月外部董事增加到6人，其中董事長由外部董事?lián)巍?/p>
2．努力深化改革，經(jīng)營機制逐步完善。
認真落實國家相關(guān)政策要求，中冶集團積極推進了改革改制、主輔分離、移交企業(yè)辦社會職能、兩層分離等體制改革措施，著力實施了“鼓勵兼并、規(guī)范破產(chǎn)、下崗分流、減員增效和再就業(yè)工程”政策，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰的競爭機制。全集團普遍實行了全員勞動合同制、全員競爭上崗和以崗位工資為主的薪酬體系，一些企業(yè)還探索了工資集體協(xié)商制度、企業(yè)經(jīng)營者年薪制和股權(quán)期權(quán)激勵制度，初步建立起管理者能上能下、職工能進能出、工資能升能降的新機制。
3．適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，兼并重組實現(xiàn)了新的突破。
經(jīng)國務(wù)院國資委同意并報請國務(wù)院批準，中國有色工程設(shè)計研究總院于2005年并入中冶集團，2007年重組了葫蘆島有色金屬集團和湖南安化渣滓溪銻礦，分別成立中冶集團中國恩菲工程技術(shù)有限公司、中冶葫蘆島有色金屬集團有限公司、中冶湖南鎢銻科工有限責任公司，有效延伸了中冶集團的主業(yè)，對中冶集團資源開發(fā)板塊構(gòu)成了有力的技術(shù)支撐。
2006年經(jīng)與陜西省友好洽商，與陜西壓延設(shè)備廠重組，聯(lián)合設(shè)立中冶陜壓重工設(shè)備有限公司，2007年重組了西安電爐研究所、唐山恒通集團，分別設(shè)立中冶集團西安電爐研究所有限公司、中冶恒通冷軋技術(shù)有限公司，為集團技術(shù)裝備制造業(yè)擴充了實力。
經(jīng)國務(wù)院國資委批準，寧夏美利紙業(yè)集團公司以資產(chǎn)無償劃轉(zhuǎn)的形式進入中冶集團，成為集團發(fā)展紙業(yè)板塊的旗艦企業(yè)。此外，重組了山東臨清銀河紙業(yè)，成立了中冶紙業(yè)銀河有限公司，促進了紙業(yè)板塊的迅速發(fā)展。中國第二冶金建設(shè)有限公司以資產(chǎn)無償劃轉(zhuǎn)方式進入中冶集團，為完善工程板塊的區(qū)域布局奠定了基礎(chǔ)。
2005年5月，中冶置業(yè)有限責任公司掛牌成立，作為中冶集團集房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、新區(qū)商業(yè)服務(wù)為一體們進行大規(guī)模運作、多層次高水平房地產(chǎn)開發(fā)板塊的旗艦企業(yè)，開始啟動全國性的區(qū)域化戰(zhàn)略布局。
在專業(yè)技術(shù)資源整合探索中，以市場需求為導(dǎo)向，以有競爭力的專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)，以形成新的核心競爭能力為目的，推動集團范圍內(nèi)專業(yè)技術(shù)資源的重組。從1999年開始，先后組建了上海中冶醫(yī)院、中冶連鑄技術(shù)工程股份有限公司、中冶集團國際經(jīng)濟貿(mào)易有限公司、中冶交通工程技術(shù)有限公司、中冶建設(shè)高新工程技術(shù)有限責任公司、中冶寶鋼技術(shù)服務(wù)有限公司。2006年按照剝離集團總部經(jīng)營職能的戰(zhàn)略構(gòu)想，將原國際工程公司和海外工程公司改制成為具有法人地位的中冶國際工程技術(shù)有限公司和中冶海外工程有限公司。
成立中冶集團財務(wù)有限公司，建立了建設(shè)系統(tǒng)第一家非銀行金融機構(gòu)。
（三）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，形成五業(yè)并舉產(chǎn)業(yè)格局。
中冶集團堅持“只做會做的，只做相關(guān)的”原則，以適度多元和綜合性的主業(yè)結(jié)構(gòu)，努力規(guī)避過去單一結(jié)構(gòu)風險，全面提高生存和發(fā)展能力，穩(wěn)步提高市場抗風險能力。從2006年開始，以中冶集團《2006~2010年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》為總體綱要，大力推行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，到目前已由單一的工程總承包產(chǎn)業(yè)初步轉(zhuǎn)變成為關(guān)聯(lián)互補性較強的五大產(chǎn)業(yè)板塊，即：EPC工程總承包及相關(guān)服務(wù)、資源開發(fā)及相關(guān)服務(wù)、紙業(yè)及相關(guān)服務(wù)、技術(shù)裝備制造及相關(guān)服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)及相關(guān)服務(wù)。
同時，中冶集團積極發(fā)展從科研設(shè)計到售后服務(wù)的全供應(yīng)鏈的經(jīng)營方式，大力探索EPC、EPCM、BT、BOT等靈活多樣的經(jīng)營模式，堅持市場高端定位，由高端進入市場，努力向用戶提供高端產(chǎn)品，增大了利潤空間。
（四）堅持管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新與文化創(chuàng)新，不斷強化企業(yè)管理。
現(xiàn)代企業(yè)管理的實質(zhì)，是使企業(yè)對市場能靈敏反應(yīng)并迅速作出準確回應(yīng)。加強現(xiàn)代化管理，中冶集團著重實施了管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和文化創(chuàng)新。
企業(yè)管理的所有內(nèi)容，最終都必將歸結(jié)為責任，在全集團明確以責任管理為核心，加強企業(yè)管理。建立了責任管理體制，強化了責任意識，細化了責任內(nèi)容，健全了責任體系，實施了責任考評，堅持了責任監(jiān)督，提高了責任能力，有效推進了全面管理。在此基礎(chǔ)上，優(yōu)化了戰(zhàn)略管理、資源管理、結(jié)構(gòu)管理、風險管理、激情管理、企業(yè)基礎(chǔ)管理。
技術(shù)創(chuàng)新著重抓于提升技術(shù)創(chuàng)新能力、科技進步效率和核心技術(shù)水平，成立了中冶集團工程院，開展了創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)建活動，堅持自主創(chuàng)新與學習、引進消化、吸收新技術(shù)相結(jié)合，發(fā)揮專家的主導(dǎo)作用，調(diào)動和尊重群眾的首創(chuàng)精神，攻克了一批有自主知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵技術(shù)、前瞻技術(shù)和共性技術(shù)。中冶集團專業(yè)技術(shù)水平總體上達到了國內(nèi)領(lǐng)先水平，部分專業(yè)技術(shù)進入到世界先進行列。
文化創(chuàng)新著重于立足自身特點，匯集集團資源，摒棄落后文化，弘揚優(yōu)秀傳統(tǒng)，注意總結(jié)升華，吸收先進文化，以企業(yè)文化審核認證為主要手段，統(tǒng)一核心文化元素，鼓勵亞文化建設(shè)與跨文化建設(shè)，基本形成對外形象一致、內(nèi)部消耗最低的中冶特色文化。
（五）積極實施“走出去”戰(zhàn)略，開拓海外市場取得明顯成效。
積極貫徹國家“走出去”戰(zhàn)略，中冶集團以資源開發(fā)為重點，大力拓展了海外市場。中冶集團具有礦山資源開發(fā)全供應(yīng)鏈綜合功能，在巴基斯坦成功承建了山達克銅金礦冶煉廠項目并租賃經(jīng)營該礦，直接投資了巴基斯坦杜達鉛鋅礦，合資合作開發(fā)了巴布亞新幾內(nèi)亞鎳鈷礦和西澳大利亞鐵礦，2007年底中標總投資近45億美元阿富汗艾娜克銅礦，海外開發(fā)取得了明顯成效。
（六）以14個“初步形成”為主要結(jié)晶，形成了富有特色的中冶文化總體框架。
中冶集團文化建設(shè)的成果，主要體現(xiàn)在14個初步形成：
1．初步形成了以國有資產(chǎn)保值增值、企業(yè)長富久安和職工全面發(fā)展的共同價值觀；
2．初步形成了“誠信社會為本，客戶滿意為榮”的基本經(jīng)營理念；
3．初步形成了以“敬業(yè)、忠誠、團結(jié)、進取”為主要內(nèi)容的企業(yè)精神；
4．初步形成了集團整體意識為核心的利益觀念、利益關(guān)系和是非標準；
5．初步形成了以創(chuàng)新提升為核心的戰(zhàn)略體系；
6．初步形成了以企業(yè)取得最大發(fā)展和個人價值充分體現(xiàn)相結(jié)合的以人為本的改革與發(fā)展目標體系；
7．初步形成了以母子公司體制為準則的企業(yè)行為規(guī)范；
8．初步形成了以責任為核心的具有中冶特色的企業(yè)管理；
9．初步形成了以集團形象為統(tǒng)一標志的形象識別系統(tǒng)；
10．初步形成了以MCC為統(tǒng)一標識的中冶品牌體系；
11．初步形成了以兩報一刊一站為主要形式的集團文化產(chǎn)品和新聞宣傳陣地以及信息體系；
12．初步形成了以各級領(lǐng)導(dǎo)骨干、各級核心人才和先進模范人物為代表的企業(yè)文化人格力量；
13. 初步形成了以集團企業(yè)文化建設(shè)委員會為主體的企業(yè)文化推進體制；
14. 初步形成了對外開放、連接社會、接軌國際、吸收一切文明成果的廣泛聯(lián)系。
中冶文化建設(shè)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，得到了權(quán)威機構(gòu)及社會各界的廣泛認可和肯定。中冶集團先后獲得了 “中國企業(yè)文化建設(shè)先進單位”、“中國企業(yè)文化建設(shè)特殊貢獻單位”、“中國建筑業(yè)用戶滿意十大品牌”、“中國品牌建設(shè)十大功勛企業(yè)”、“中國企業(yè)文化建設(shè)十大杰出單位” “2006世界市場中國（承包商）十大年度品牌”、“2006中國十大世界影響力品牌”等稱號。
三、從帶動經(jīng)濟指標跨越式增長到創(chuàng)建特色突出企業(yè)文化——中冶集團發(fā)展特點和經(jīng)驗
中冶集團30年發(fā)展，濃縮了中國改革開放的整個歷程。經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟管理體制向市場經(jīng)濟管理體制的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了由生產(chǎn)力落后、瀕臨破產(chǎn)企業(yè)向具有國際競爭力的世界一流集團提升的發(fā)展過程。中冶集團的發(fā)展特點和經(jīng)驗具有很強的代表性。主要表現(xiàn)在：
1．認真貫徹落實黨和國家關(guān)于搞好國有企業(yè)基本方針和政策，加強責任心和自信心，以良好的精神狀態(tài)推動中冶的建設(shè)和發(fā)展
中冶集團是我國基本建設(shè)戰(zhàn)線上的一支國家隊，是冶金建設(shè)的主力軍，是國際最大承包商和咨詢公司之一，為發(fā)展我國鋼鐵工業(yè)現(xiàn)代化和國民經(jīng)濟建設(shè)，為擴大我國對外經(jīng)濟貿(mào)易和對外合作，為建設(shè)中國特色社會主義，都做出了不可磨滅的貢獻。但是，由于主客觀原因影響，在國家實施市場經(jīng)濟改革和國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，特別是二十世紀九十年代，集團各企業(yè)碰到了嚴重困難和嚴峻挑戰(zhàn)，甚至有的企業(yè)陷入困境之中。正是有了搞好國有企業(yè)的責任感、使命感、勇氣和自信心，集團各級領(lǐng)導(dǎo)班子率領(lǐng)廣大員工，意志堅定，不怕困難，團結(jié)奮斗，無私奉獻，使優(yōu)勢企業(yè)持續(xù)發(fā)展，困難企業(yè)面貌大變，整個集團改革、發(fā)展和穩(wěn)定等各方面取得了令人鼓舞的成績。中冶集團之所以能夠從重重困難中走到今天，就是因為上下具有一股對黨和人民高度負責的精神和勇往直前不畏困難的勁頭，這是中冶最寶貴的財富，是今后“更上一層樓”的強大動力。
2．運作規(guī)范化、資產(chǎn)一體化、管理集約化和財富最大化，是指導(dǎo)中冶集團發(fā)展的重要方針。
在黨中央、國務(wù)院對中央企業(yè)管理體制做出重大改革以后，中冶集團迅速建立起以資產(chǎn)為紐帶的母子公司體制，努力用現(xiàn)代企業(yè)制度要求規(guī)范集團的運作和管理，并逐步形成了運作規(guī)范化、資產(chǎn)一體化、管理集約化、財富最大化的工作方針。在這個方針指導(dǎo)下，以國有資產(chǎn)保值增值，即財富最大化為終極目標，完善委托—代理關(guān)系，實施整合戰(zhàn)略，初步建立了國有資產(chǎn)保值增值責任體系、監(jiān)管體系和激勵約束機制。這些措施的有效促進了資產(chǎn)經(jīng)營管理一體化、集約化水平的逐步提高，促進了整體經(jīng)濟規(guī)模的擴大和資本運營效率的提高，也促進了計劃經(jīng)濟體制下傳統(tǒng)企業(yè)中存在的諸如信息不對稱、激勵不相容、責任不明確、監(jiān)督不到位、功過不分明等問題開始解決。在集團運作和管理實踐中，逐漸形成了董事會統(tǒng)攬全局、黨委會保證監(jiān)督、管委會民主決策、各系統(tǒng)專業(yè)監(jiān)管、法人自主經(jīng)營、職代會民主管理、產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰、資產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營責任明確的現(xiàn)代企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)。
3．用發(fā)展目標調(diào)動職工群眾推動集團建設(shè)和發(fā)展的積極性、創(chuàng)造性。
中冶集團實施規(guī)范運作以前，困難重重，步履艱難。一些同志對集團的前景感到憂慮，有的同志甚至感到渺茫，看不清前途，找不準方向。針對這種情況，中冶集團從1998年9月召開第一次工作會議上，就提出了集團整體的發(fā)展規(guī)劃框架和戰(zhàn)略目標設(shè)想，并經(jīng)過廣泛征求意見，深入調(diào)查研究，逐漸形成以“全面振興中冶，建設(shè)一流集團”為總目標的《2001~2005年中冶集團發(fā)展規(guī)劃》和以“積極推進企業(yè)轉(zhuǎn)型，2010年進入世界企業(yè)500強”為總目標的《2006~2010年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》。兩個規(guī)劃立足國內(nèi)一流，著眼國際水平，把發(fā)展需要與生存需要結(jié)合起來，把挑戰(zhàn)性和可能性結(jié)合起來，把國家、企業(yè)和個人三方利益結(jié)合起來，基本形成了以國有資產(chǎn)保值增值為核心目標的集團發(fā)展目標體系。職工群眾既為發(fā)展前景而鼓舞斗志，又看到有實現(xiàn)可能而增強信心；既感到為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻而有成就感和光榮感，又能夠在規(guī)劃的實施過程中得到更多的利益而不斷增強工作的積極性和創(chuàng)造性。為了發(fā)揮目標的凝聚作用和激勵作用，中冶把規(guī)劃的制訂過程作為宣傳、普及和發(fā)動群眾的過程，使大家既是規(guī)劃目標的制定者，也是規(guī)劃目標的執(zhí)行者。把規(guī)劃的整體性目標和階段性目標結(jié)合起來，用規(guī)劃來指導(dǎo)工作，用階段性目標推動整體規(guī)劃的貫徹落實。及時總結(jié)和宣傳規(guī)劃執(zhí)行的階段性成果，以堅定信心，一往無前，向著既定目標團結(jié)奮進。整個中冶集團按照發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標有效運行，發(fā)展改革與企業(yè)精神面貌等各方面發(fā)生了積極變化。實踐證明，積極可行的發(fā)展目標是統(tǒng)一思想、增強信心、動員和組織各級干部與全體員工為集團發(fā)展進行創(chuàng)造性勞動的一個重要力量源泉。
4．實施整合戰(zhàn)略，調(diào)整和優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，努力提高集團的綜合素質(zhì)。
中冶根據(jù)企業(yè)集團形成期的一般規(guī)律，從主業(yè)趨同、資源分散等結(jié)構(gòu)性缺陷的實際情況出發(fā)，在集團規(guī)范運作開始時就提出了整合戰(zhàn)略，并進行了積極的探索和實踐。通過思想觀念整合，逐漸樹立了以國有資產(chǎn)保值增值為共同價值觀的集團觀念、集團資產(chǎn)經(jīng)營一體化為基礎(chǔ)的集團整體意識和財富最大化為目標的利益共同體思想。在專業(yè)技術(shù)資源整合的探索中，以市場需求為導(dǎo)向，以有競爭力的專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)，以形成新的核心競爭能力為目的，推動集團范圍內(nèi)專業(yè)技術(shù)資源的重組，先后組建了上海中冶醫(yī)院、中冶連鑄技術(shù)股份公司、中冶集團國際貿(mào)易有限公司和中冶寶鋼技術(shù)服務(wù)有限公司等。同時，大力支持集團各企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)整合，促進各企業(yè)走專業(yè)化道路，并取得了初步成效。在穩(wěn)妥促進企業(yè)間聯(lián)合的同時，重點在各企業(yè)中大力推行集中一貫管理制度和項目管理體制，把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，并以此帶動企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素管理體制和配置方式的改革，促進兩層分離和企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的改革，使企業(yè)在組織形式和內(nèi)部結(jié)構(gòu)上都發(fā)生了積極的變化，機構(gòu)運行效率都有所提高?？萍计髽I(yè)通過改企建制，施工企業(yè)通過資質(zhì)就位，促使內(nèi)部生產(chǎn)要素整合和資源結(jié)構(gòu)配置優(yōu)化，綜合素質(zhì)都有不同程度提高。中冶交通一級公路施工總承包資質(zhì)的取得，就是把分散的公路業(yè)績、人力、資本、技術(shù)及裝備等資源整合起來，變分散的低效能資源為集中的高效能資源。整合戰(zhàn)略初步實施的一些效果說明，中冶集團要真正成為嚴格意義的企業(yè)集團，要真正達到競爭高能力、運行高效率、經(jīng)濟高效益、對外形象一致、內(nèi)部消耗最低的要求，整合是必由之路。
5．把企業(yè)制度改革和經(jīng)營機制改革緊密結(jié)合起來，以轉(zhuǎn)換機制為出發(fā)點和落腳點，努力增強企業(yè)活力。
在市場經(jīng)濟條件下改革傳統(tǒng)的企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，核心內(nèi)容就是實行股份制或有限責任制。幾年來，一方面，中冶堅持建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向不動搖，并通過對一些三級企業(yè)進行改制以積累經(jīng)驗，積極開展改制工作研究；另一方面，把轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制作為企業(yè)內(nèi)部改革的出發(fā)點和落腳點，并把它作為工作重點來抓，既增強了企業(yè)的活力，又為將來企業(yè)在高起點上進行高質(zhì)量的改制打好基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部改革中，始終堅持用新觀念促進改革，以改革帶動觀念轉(zhuǎn)變，繼續(xù)深化用工、人事和分配三項制度改革，不斷健全完善市場經(jīng)濟條件下和“四自兩體”企業(yè)屬性的以人為本的管理原則，積極探索建立吸引人才、留住人才、人盡其才、才盡其用的用人機制。在沒有進行公司制改造的情況下，中冶盡可能按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，堅持與市場接軌、與國際通行的慣例接軌的方向，推動了企業(yè)經(jīng)營模式和經(jīng)營方式改革的深入。通過營銷機制的改革和營銷隊伍建設(shè)的加強，輔以必要的市場競爭行為的協(xié)調(diào)和集團內(nèi)外的廣泛合作，集團營銷體系的市場開發(fā)能力明顯提高，每年的市場份額和合同額都保持了強勁的增長勢頭，為集團經(jīng)營規(guī)模擴大和經(jīng)濟效益提高創(chuàng)造了前提條件。監(jiān)管機制和體系的建設(shè)逐漸得到加強，特別是集團財務(wù)監(jiān)管、內(nèi)部審計和效能監(jiān)察工作明顯加強。逐步改變過去管理鏈條過長的現(xiàn)象，三級以下的企業(yè)已由集團規(guī)范運作之初的500余家，減少到約280家。集團公司總部自身的改革，始終是集團規(guī)范運作和內(nèi)部改革的重點之一。特別是經(jīng)過2006年初管理經(jīng)營分開，經(jīng)營重心下移，調(diào)整資源配置，重組經(jīng)營機構(gòu)，強化監(jiān)管功能，精簡機構(gòu)人員等措施，促進了集團母公司功能作用的進一步發(fā)揮，也為總部經(jīng)營機構(gòu)注入了更大的活力。
6．建立集團技術(shù)創(chuàng)新體系，努力提高集團核心技術(shù)水平和核心競爭力。
市場經(jīng)濟的實踐表明，要有高于別人的核心競爭能力，就必須要擁有領(lǐng)先于別人的核心技術(shù)；要使企業(yè)在國內(nèi)外市場競爭中持續(xù)發(fā)展，就必須具有持久的技術(shù)創(chuàng)新能力。因此，中冶在集團建設(shè)和發(fā)展中，把技術(shù)創(chuàng)新定位在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略高度，把建立以集團技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新體系作為科技進步的戰(zhàn)略措施，把提高技術(shù)密集度作為集團發(fā)展戰(zhàn)略目標來抓，把重組技術(shù)資源和創(chuàng)新能力作為整合戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。由于認識統(tǒng)一，行動協(xié)調(diào)，在國家科技部、國家經(jīng)貿(mào)委、國務(wù)院國資委的指導(dǎo)支持下，在不太長的時間內(nèi)先后建立了設(shè)備技術(shù)中心和建筑技術(shù)中心，并以此為兩翼形成了中冶集團技術(shù)中心。技術(shù)中心在逐漸完善組織體系和建立運行機制的同時，以市場為導(dǎo)向，瞄準國際先進水平，有重點地開展科研工作。幾年來，在專業(yè)技術(shù)整合的實踐中，盡可能地把技術(shù)資源重組與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合起來，把專業(yè)化分工與集團內(nèi)外合作結(jié)合起來，增強了對核心技術(shù)和壟斷技術(shù)的保護能力，促進了技術(shù)附加值的提高。中冶集團堅持把科學技術(shù)作為企業(yè)前進、發(fā)展的動力，堅持科技創(chuàng)新和技術(shù)進步，把原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、引進消化吸收再創(chuàng)新緊密結(jié)合起來，有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)越來越多，技術(shù)競爭力越來越高。1999年以來，中冶集團人力資源結(jié)構(gòu)變化明顯，各類技術(shù)與管理人員由20%提高到50%以上，中冶集團已經(jīng)從體力勞動和簡單勞動市場中退出，市場的技術(shù)含量和經(jīng)濟附加值大幅提升。中冶集團子公司中，科技型企業(yè)越來越多，近80%的子公司屬于科技型企業(yè)。即使是過去以勞動密集型的施工企業(yè)，技術(shù)含量和管理含量也大幅提升，逐漸成為技術(shù)型、管理型的新型承包企業(yè)。
7．處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定與減人、減債、減負的關(guān)系，為集團建設(shè)和發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境。
由于歷史原因，中冶集團人多、債多、負擔重，使企業(yè)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定都面臨著非常大的壓力。不改革只有死路一條，發(fā)展是硬道理，穩(wěn)定壓倒一切。這三條對中冶集團都是千真萬確的真理，把這三個方面統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來對中冶集團來說的確是一個很大的難題，但又是必須統(tǒng)一協(xié)調(diào)好的問題。處理好減人、減債、減負，特別是減人同穩(wěn)定的關(guān)系，是最關(guān)鍵的問題。這類問題的解決，思想工作固然重要，但是根本的措施還是加快企業(yè)發(fā)展，盡快提高效益，確保員工和離休退休人員的正當利益。因此，各企業(yè)在大力宣傳主輔剝離、精干主體、減人增效以及搞好企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定對企業(yè)的生存發(fā)展和職工根本利益重要性的同時，積極籌措資金，努力爭取國家和地方政策支持，確保了下崗職工生活費的發(fā)放。許多企業(yè)內(nèi)部還采取諸如內(nèi)退等方法，使下崗職工各得其所。通過下崗再就業(yè)，內(nèi)部退養(yǎng)及其他措施，共減人近7萬人，有1萬多人同企業(yè)解除了勞動關(guān)系而脫離企業(yè)，企業(yè)穩(wěn)定并未受到大的影響，做到了穩(wěn)定和改革兩不誤。在各方面努力下，集團各企業(yè)先后都進入了社會勞保統(tǒng)籌、失業(yè)保險，有的還進入了醫(yī)療保險，使離退休人員生活費按時足額發(fā)放，看病就醫(yī)有了基本保證，企業(yè)內(nèi)部更加安定。減債工作成效明顯，據(jù)統(tǒng)計，1998年至2004年，中冶集團消化、吸收歷史舊賬達到65億元，同時，上繳稅收超過61億元，降低了企業(yè)負債，減輕了財務(wù)負擔，改善了資產(chǎn)狀況，增強了企業(yè)競爭力。主輔剝離工作在企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)基本完成，醫(yī)院、學校等向社會移交工作取得進展，社會負擔不斷減輕。
8．加強中冶文化建設(shè)，為集團的發(fā)展提供文化支持和精神動力。
由于自身組建的特點和集團形成期、發(fā)展期的要求，中冶集團堅持向現(xiàn)代化企業(yè)集團目標發(fā)展的同時，在原有企業(yè)文化的基礎(chǔ)上建設(shè)中冶文化，并在形成中發(fā)展，在發(fā)展中提高。目前，以敬業(yè)、忠誠、團結(jié)、奮進的核心企業(yè)文化框架已經(jīng)形成，中冶文化的外在形象建設(shè)取得初步成果。中冶集團人員眾多，區(qū)域分散，市場分布廣，管理跨度大，在企業(yè)面臨許多困難和市場競爭十分激烈的情況下，之所以經(jīng)過10年奮斗能夠發(fā)生很大變化，之所以一二十萬人能夠向著統(tǒng)一的目標開拓進取，正是中冶文化確定理念、凝聚人心、統(tǒng)一意志、規(guī)范行為、堅定信心、催人奮進的結(jié)果；正是中冶文化中共同價值取向和守約誠信的職業(yè)道德、敬業(yè)奉獻的良好狀態(tài)、求真務(wù)實的樸實作風及與時俱進的創(chuàng)新精神化為員工自覺行動的結(jié)果。
9．加強和改進黨委的政治領(lǐng)導(dǎo)，為集團建設(shè)和發(fā)展提供了有力保證。
中冶集團規(guī)范運作的十年中，各級黨委認真貫徹落實黨的各項方針在政策，以鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發(fā)展觀為指導(dǎo)，緊緊圍繞提高企業(yè)國際競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力，從企業(yè)改革、發(fā)展、穩(wěn)定和職工隊伍的實際出發(fā)，發(fā)揮了黨委的政治領(lǐng)導(dǎo)和保證監(jiān)督作用。各級黨組織一直把加強黨員和職工隊伍思想建設(shè)作為首要工作來抓，使集團上下在思想上、政治上與黨中央保持了一致，黨的路線、方針、政策得到了認真的學習宣傳和貫徹落實，從根本上保證了集團建設(shè)和發(fā)展的正確方向。各級黨委通過不同形式和渠道參與企業(yè)重大決策，保證了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策的正確性。同時，堅持黨要管黨的方針，緊緊圍繞促進黨委政治核心作用、黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用和共產(chǎn)黨員先鋒模范作用，從形式到內(nèi)容上不斷加強和改進黨的建設(shè)。緊密結(jié)合改革、發(fā)展、穩(wěn)定工作實際，持續(xù)開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動，從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營模式變化的實際出發(fā)及時調(diào)整基層黨組織的布局，加強同企業(yè)所在地方黨委的溝通和協(xié)調(diào)，使黨組織的作用落到實處。各級黨委以反腐倡廉為重點高度重視作風建設(shè)，按照黨的十五屆六中全會“八個堅持、八個反對”的要求，提高了作風建設(shè)水平，進一步加強了對反腐倡廉工作的領(lǐng)導(dǎo)，強化了監(jiān)督制約機制，2000年以后發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟案件大幅度減少。在黨的建設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)始終是工作的重點，不同時候從不同側(cè)重加強領(lǐng)導(dǎo)班子的思想、業(yè)務(wù)、作風、道德、廉政和組織建設(shè)，建立健全管理制度和薪酬制度，不斷改進激勵約束機制。在黨的各級組織領(lǐng)導(dǎo)下，職工思想政治工作和精神文明建設(shè)，以提高職工隊伍素質(zhì)為目的，做了大量富有成效的工作，促進了企業(yè)中心工作的順利開展。集團各級領(lǐng)導(dǎo)班子依靠廣大職工群眾辦好集團、辦好企業(yè)，并把依靠群眾和關(guān)心群眾利益結(jié)合起來。在工作中，注意發(fā)揮職代會和工會、共青團、女工組織和各種群眾團體的作用，實行廠務(wù)公開的方針，形成了千軍萬馬推進集團建設(shè)和發(fā)展的好局面。
四、從國內(nèi)知名企業(yè)提升為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)——中冶集團發(fā)展展望
經(jīng)過30年改革開放的不斷進取，特別是1998年規(guī)范運作以來，中冶集團經(jīng)歷三年脫困、四年振興，已經(jīng)大步踏上企業(yè)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新提升期。2007年，中冶集團榮獲中央企業(yè)“績效進步特別貢獻獎”。在中國企業(yè)500強中排名第34位，在ENR世界最大225家國際知名承包商全球排名第18位。在2007年公布的中國100家領(lǐng)先企業(yè)集團中位列第24名，在競爭力500強中位列第188名。中冶企業(yè)形象和品牌影響力也得到了大幅提升。繼2005年獲得“中國品牌國際市場創(chuàng)新獎”、“中國最具影響力的知名企業(yè)”后，又相繼獲得“中國品牌建設(shè)十大功勛企業(yè)”、“2006中國最具創(chuàng)新力企業(yè)”、“中國建筑業(yè)用戶滿意十大品牌”、“2006世界市場中國（承包商）十大年度品牌”、“2006中國十大世界影響力品牌”等榮譽稱號。
10年的快速發(fā)展，中冶集團已成為名副其實的國內(nèi)知名企業(yè)，進入世界企業(yè)500強的發(fā)展目標提前實現(xiàn)。站在新的發(fā)展起點，中冶集團認真總結(jié)發(fā)展成果與經(jīng)驗教訓，及時提出了新的發(fā)展目標與方向。抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，好字優(yōu)先，科學發(fā)展，為建設(shè)具有國際競爭力的世界一流企業(yè)集團而努力奮斗！
實現(xiàn)建設(shè)具有國際競爭力的世界一流企業(yè)集團奮斗目標，第一個發(fā)展前景是，中冶集團《2006年至2010年發(fā)展規(guī)劃》順利實現(xiàn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型圓滿成功，五大產(chǎn)業(yè)健康協(xié)調(diào)發(fā)展，經(jīng)濟效益和社會效益進一步得到明顯提升。
實現(xiàn)建設(shè)具有國際競爭力的世界一流企業(yè)集團奮斗目標，第二個發(fā)展前景是：管理現(xiàn)代化，經(jīng)營國際化，品牌大眾化，產(chǎn)品差異化，優(yōu)勢顯著化，競爭正規(guī)化，文化獨特化，利益一體化，責任社會化。在注重發(fā)展質(zhì)量、規(guī)避經(jīng)營風險的前提下繼續(xù)加快發(fā)展，并努力爭取在世界企業(yè)500強的位次繼續(xù)上升；同時下大力氣做優(yōu)企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)和發(fā)展質(zhì)量、做強綜合實力和核心競爭力，發(fā)展成為具有較強國際競爭能力的，集科、工、貿(mào)于一體，多專業(yè)、跨行業(yè)的國際化綜合性集團。
