國家開發(fā)投資公司成立于1995年5月5日，是國務院為推進投融資體制改革而批準設立的國有投資控股公司。截止2005年底，國投公司擁有參股企業(yè)251家，其中控股60家，員工總數(shù)3萬余人；資產總額939億元，所有者權益200億元，實現(xiàn)利稅59億元。在投資行業(yè)中成為規(guī)模最大，效益最好的國有投資控股公司之一。其主業(yè)突出，實業(yè)投資與服務業(yè)務相互支撐、協(xié)同發(fā)展。經過改革創(chuàng)新，探索發(fā)展的十年歷程，探索創(chuàng)立了適應市場經濟、具有中國特色的投資控股公司的經營理念和運行模式。
戰(zhàn)略創(chuàng)新——明確發(fā)展方向
發(fā)展需要有明確的方向?！皣议_發(fā)投資公司的發(fā)展，根本原因是堅持了國有投資控股公司的發(fā)展方向?！眹豆镜目偛猛鯐f，“國投公司的目標是成為世界一流的投資控股公司”。
在我國，國有投資控股公司是國有投資的重要力量，與產業(yè)控股公司一起，成為驅動國民經濟發(fā)展的兩個輪子。國投公司成立后，積極探索國有資產經營與管理的新模式，將公司的定位明確為國有投資控股公司，找到了一條符合公司實際的、社會效益和經濟效益并舉的發(fā)展道路，為企業(yè)的發(fā)展指明了方向。
投資控股模式推進了現(xiàn)代企業(yè)制度建設。國投公司的業(yè)務基礎是國家劃轉的投資項目資產，這些項目對應著獨立的法人實體，并分散在多個行業(yè)，在管理上要求采用投資控股公司的組織形式，與投資控股相適應，國投公司在參控股企業(yè)中大力推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設，所有參控股企業(yè)都按《公司法》的要求建立了規(guī)范的法人治理結構，并向投資控股企業(yè)派出項目經理，參與公司法人治理，從而為企業(yè)發(fā)展奠定了良好的制度基礎。
投資控股模式可以為出資人發(fā)揮獨特的作用。“產業(yè)控股公司是國民經濟的脊梁，投資控股公司則是靈活的兩手?！蓖鯐@樣比喻。在新一輪國有資產管理體制改革中，國資委作為出資人代表在宏觀層面開展對國有資產的監(jiān)管和營運，國有投資控股公司則通過資本經營從微觀層面實現(xiàn)國有資產保值增值的目標。國有投資控股公司可以在國資管理體系中扮演第二層級，作為國資委管理國有資產的重要“抓手”，在國有資產經營管理中發(fā)揮獨特的功能和作用。
投資控股模式有利于國有經濟結構與布局的調整。國投公司采用投資控股模式，其經營不限于單一的行業(yè)和產業(yè)，通過在較寬的范圍內進入或退出某個行業(yè)或產業(yè)，實現(xiàn)國有經濟結構與布局的調整。
國投公司進一步豐富了投資控股公司的發(fā)展內涵，根據(jù)國有投資控股公司的經營特點，提出了“階段性持股”的經營理念。在項目選擇與決策、項目管理、項目退出環(huán)節(jié)發(fā)展核心能力，通過資本經營實現(xiàn)國有資產保值增值。
由于方向正確，國投公司的資本經營屢創(chuàng)佳績。公司轉讓浙江海正醫(yī)藥股權獲得原始投資12倍的收益，年投資回報率109%。公司投資的海拉車燈項目，經過近三年的運作，經歷了適時投資進入、股權管理提高企業(yè)價值以及抓住有利時機增值退出三個階段，實現(xiàn)投資回報4714萬元，年平均回報率達到29.46%。
業(yè)務創(chuàng)新——搭建發(fā)展平臺
發(fā)展要有穩(wěn)固的業(yè)務支持。國投公司成立時的資產狀況并不理想，項目情況“多、小、散、差”。其中有資產幾百億的二灘電站，也有投資僅幾萬元的小項目，還有大量的項目不能運轉或處于虧損的邊緣。
“大公司要有大戰(zhàn)略，要集中力量辦大事，只有收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，才能提升公司競爭力?！蓖鯐f，國投公司組建后，致力于發(fā)展主要業(yè)務。成立了資產管理公司，專司非主業(yè)資產和不良資產的回收變現(xiàn)，陸續(xù)清理、收縮項目540多個，收回資金53億元，用于公司主業(yè)項目的投資。
退出是為了更好的進入。國投公司結合自身優(yōu)勢和行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，將基礎性、資源性和高新技術產業(yè)作為公司實業(yè)發(fā)展的重點。“只有在行業(yè)中達到一流或者具備達到一流的潛質”才能成為公司的主業(yè)。王會生認為，“大公司要有完善的功能”，圍繞公司的實業(yè)發(fā)展，國投公司進入了金融、資產管理和咨詢行業(yè)，構建起了實業(yè)與服務相互支撐、協(xié)同發(fā)展的業(yè)務體系。
國投公司的業(yè)務創(chuàng)新，發(fā)揮了顯著效力。國投公司的投資控股企業(yè)在行業(yè)中大多占據(jù)突出地位，顯示出強勁的競爭實力。這其中，包括裝機容量僅次于三峽電站的二灘發(fā)電廠、總裝機容量相當于1.5個三峽電站的雅礱江流域水電梯級開發(fā)、在建的國家最大的煤炭下水碼頭——曹妃甸港、創(chuàng)造了聞名全國煤炭行業(yè)滾動發(fā)展模式和經驗的國家大型煤炭企業(yè)——國投新集煤礦、電力行業(yè)的排頭兵——靖遠二電、首家中外合資的基金公司——國投瑞銀、獲得國家發(fā)改委35家委托咨詢授權的咨詢公司——中投咨詢、國家最大的鉀鹽生產基地——羅布泊鉀肥、電力行業(yè)循環(huán)經濟的首批試點單位——天津北疆電廠。還有為中國市場提供1/3手機電池的天津力神，占據(jù)國內乙肝疫苗50%市場的康泰醫(yī)藥，亞洲最大的濃縮果汁生產企業(yè)——國投中魯，國內50%汽車塑料燃料箱生產企業(yè)——亞普汽車部件。
管理創(chuàng)新——釋放發(fā)展能量
發(fā)展需要相應的制度保障。“打造百年老店，一靠戰(zhàn)略，二靠管理?！蓖鯐f。
國投公司按照職責明確，運轉有序的母子公司體制要求，搭建了母公司—子公司（投資部）—控股企業(yè)的三層管理平臺。母公司是戰(zhàn)略決策中心、投資中心和財務中心；子公司（投資部）是經營管理中心；控股企業(yè)是利潤中心。在管理上區(qū)分業(yè)務系統(tǒng)和支持系統(tǒng)。業(yè)務系統(tǒng)設置五個全資子公司和三個投資部，根據(jù)行業(yè)特征分類管理投資企業(yè)；支持系統(tǒng)由總部職能部門、投資委員會和顧問委員會組成，進行職能管理和決策支持。
國投公司根據(jù)投資控股公司的經營特點，建立了流程化的運行機制，將業(yè)務系統(tǒng)和支持系統(tǒng)連接起來。公司重點設計了戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃、投資決策、投資項目監(jiān)管、退出決策等五項關鍵業(yè)務流程。以投資決策流程為例，項目投資決策要經過五道決策和監(jiān)管的“防火墻”，第一道——投資方案小組的評估；第二道——戰(zhàn)略發(fā)展部的戰(zhàn)略匹配評估；第三道——計劃財務部的財務指標控制與資金平衡評估；第四道——法律事務部的法律風險評估；第五道——投資委員會的綜合評估。
國投公司的管理創(chuàng)新，還體現(xiàn)在責任項目經理制度、要素管理、對標管理等互為補充的管理方法上。
投資公司的首要任務是控制風險。國投公司啟動了全面風險管理體系建設，確定了專門的全面風險管理部門，強化各崗位的風險管理職能，并將風險管理與項目經理責任制相結合，在財務監(jiān)督、審計監(jiān)督、法律監(jiān)督和紀檢監(jiān)督為主體的監(jiān)督約束機制基礎上逐步建立起與業(yè)務和管理相融合的全面風險管理體系。正因為領導重視、管理到位，“國投公司十年沒走錯一步”。
國投公司建立了獨具特色的“責任項目經理制度”。即在項目管理中，成立由責任項目經理負責的項目小組，具體負責執(zhí)行項目的投資、管理和退出。責任項目經理制度使公司的流程化運作落到實處。
國投公司通過“要素管理”解決集團管理中的集權分權問題。所謂要素管理，是在投資控股企業(yè)的經營者選擇、重大事項決策和重大事項監(jiān)管三個方面劃分母公司、子公司、投資控股企業(yè)的權限。要素管理將投資控股公司決策、監(jiān)管的集中性與發(fā)揮投資控股企業(yè)自主經營的靈活性有機結合起來，保證了對投資控股企業(yè)“到位”而不“越位”的管理。
國投公司推行“對標管理”，發(fā)揮集團的整體效應。即在集團內樹立一個標桿企業(yè)，公司在集團范圍內宣傳推廣其先進管理經驗和模式，組織投資控股企業(yè)開展交流和學習，其他企業(yè)對照標桿企業(yè)開展比學趕超。標桿管理提高了集團凝聚力，增強了控股企業(yè)對集團的認同感、歸屬感，普遍提升了集團的管理水平和整體競爭能力。國投公司的管理創(chuàng)新取得了豐碩成果，公司連續(xù)三年獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，為國有企業(yè)改革發(fā)展提供了理論和實踐指導。理念創(chuàng)新——凝聚發(fā)展動力
發(fā)展要有先進的理念作指導。文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，是建設百年企業(yè)的基石。國家開發(fā)投資公司開創(chuàng)性地提出了“為出資人、為社會、為員工”的企業(yè)宗旨，為企業(yè)創(chuàng)造了和諧的、良性互動的內外環(huán)境，凝聚了企業(yè)發(fā)展動力，實現(xiàn)了可持續(xù)、協(xié)調發(fā)展。
環(huán)境是企業(yè)賴以生存的基礎、資源是企業(yè)的血液。國投公司始終重視環(huán)境保護和資源節(jié)約。在發(fā)展業(yè)務的同時，始終將項目對環(huán)境的影響放在首要考慮的位置，注重發(fā)展循環(huán)經濟項目、開發(fā)清潔環(huán)保的新能源。公司旗下的二灘公司投資3000萬元與中國自然科學基金會聯(lián)合組建研究基金，用于雅礱江流域開發(fā)的環(huán)境評測，以確保工程建設對當?shù)丨h(huán)境和生態(tài)造成的影響達到最小。在煤炭生產領域建成6個洗煤廠，年洗煤990萬噸。公司規(guī)劃在“十一五”期間建造并擴建12座洗煤廠，年洗煤能力達到4000萬噸；對超過90%的煤炭生產過程廢水進行再循環(huán)，用于發(fā)電廠冷卻用水、公共衛(wèi)生和草地灌溉。為提高煤炭資源的利用率和保護環(huán)境，公司還將投資建造10座以煤矸石為原料的發(fā)電廠，將煤矸石這種傳統(tǒng)意義上的廢棄產品的80%轉化為能源。公司控股的天津北疆電廠是電力行業(yè)國家首批循環(huán)經濟試點單位，采用了“以發(fā)電為龍頭，發(fā)電—海水淡化—濃海水制鹽—土地節(jié)約整理—廢物資源化再利用的循環(huán)經濟項目模式”。
“安全是天”。公司始終重視安全生產，建立了一把手負責的安全生產責任制，并層層落實。正因為認識到位，國投公司成立以來從未發(fā)生重大責任安全事故。
“員工是企業(yè)的黃金資本”，王會生說，提升員工人力資本的價值，就是增加企業(yè)的財富?！巴顿Y控股公司要培養(yǎng)三種人才：職業(yè)投資者、職業(yè)管理者和資本經營人才”。公司加強員工培訓力度，建立了崗位技能培訓、董監(jiān)事人員和項目經理培訓、中高級管理人員培訓等分類分層次的培訓體系，想方設法提高員工素質，實現(xiàn)員工價值。國投公司為員工量身定制職業(yè)生涯規(guī)劃，專門設計了管理崗位和專業(yè)職務系列兩條晉升通道，適應了公司發(fā)展和員工發(fā)展的雙重需要，滿足了不同人才的成長需求。國投公司將員工滿意不滿意、支持不支持作為管理的試金石，公司員工的積極性空前高漲，企業(yè)凝聚力大大提高，歷次員工滿意度調查都在90%以上，公司被評為“2005年度全國和諧勞動關系優(yōu)秀企業(yè)”。
國投公司積極履行企業(yè)的社會責任，參與社會公益事業(yè)，扶貧幫困，奉獻愛心，回饋社會，公司（包括員工個人捐款）捐贈捐物、扶貧開發(fā)投資累計近8000萬元。公司分別獲得“教育扶貧明星企業(yè)”、“慈善明星單位”稱號。
“國投公司的前十年是打基礎，第二個十年才是發(fā)展?！闭雇镜奈磥?，王會生說，公司要在2012年建成為世界一流的投資控股公司，資產總額達到2200億元，實現(xiàn)利潤100億元，作為中國投資業(yè)的排頭兵，國投公司還需要不斷地創(chuàng)新，才能在發(fā)展道路上走得更快更穩(wěn)。
