在新時代，居民對醫(yī)療健康有更高新期盼、更多新要求，但看病難、看病貴、醫(yī)療資源配置不合理、養(yǎng)老和醫(yī)療資源未有效整合等難題仍然存在。

為有效破解上述問題，2015年始，深圳市以羅湖區(qū)為試點，在全國率先進行“基層醫(yī)療集團”改革探索，推動醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)向“以基層為重點”“以健康為中心”轉(zhuǎn)變，努力構(gòu)建讓居民“少生病、少住院、少負(fù)擔(dān)、看好病”的區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)共同體?！傲_湖模式”創(chuàng)造的醫(yī)聯(lián)體建設(shè)獨特經(jīng)驗，也入選了國家醫(yī)改典型案例。

舉措：建立責(zé)任利益健康三維共同體

針對區(qū)屬醫(yī)院設(shè)置小而全、重復(fù)建設(shè)、效率低下、同質(zhì)競爭等問題，羅湖區(qū)通過組建統(tǒng)一法人的羅湖醫(yī)院集團統(tǒng)籌全區(qū)醫(yī)療資源，構(gòu)建新的法人治理結(jié)構(gòu)，建立責(zé)任共同體。

一方面，該區(qū)整合區(qū)屬5家醫(yī)院和23家社康中心組建醫(yī)院集團，實現(xiàn)人、財、物、事統(tǒng)一管理；另一方面，對醫(yī)院內(nèi)部“同類”資源優(yōu)化重組，集約設(shè)立六大資源共享中心和六大管理中心，力求精簡高效；同時，探索去行政化、管辦分離，建立新型法人治理結(jié)構(gòu)，醫(yī)院集團實行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的集團院長負(fù)責(zé)制。

針對過去醫(yī)院和醫(yī)生追求業(yè)務(wù)量，導(dǎo)致多開藥、多檢查，醫(yī)患利益不趨同問題，羅湖區(qū)通過實施醫(yī)保支付“總額管理、結(jié)余留用”新模式，建立利益共同體。

具體而言，以轄區(qū)內(nèi)簽約家庭醫(yī)生服務(wù)的參保人為對象，以上年度實際發(fā)生的基本醫(yī)保大病統(tǒng)籌基金和地方補充醫(yī)?；鹬Ц犊傤~為基數(shù)，加上本年度全市醫(yī)保支出平均增長率，確定本年度支付總額，如實際支出有結(jié)余，就將結(jié)余部分支付給醫(yī)院集團。在不限制居民選擇醫(yī)院，且居民在外就醫(yī)的醫(yī)保費用從集團總額支付的前提下，通過這一新型醫(yī)保支付模式，倒逼醫(yī)院從“治病掙錢”向“防病省錢”轉(zhuǎn)變，從而使醫(yī)保、醫(yī)療、患者三者利益趨同。

針對社康中心優(yōu)質(zhì)資源匱乏、群眾不信任等問題，羅湖區(qū)通過做強社康中心，做實家庭醫(yī)生簽約服務(wù)，努力破解社康“缺醫(yī)、少藥、沒檢查”難題，建立健康共同體。

建立健康共同體的第一步，便是做強社康中心。羅湖在全區(qū)統(tǒng)籌規(guī)劃建設(shè)10家2000平方米以上的一類社康中心。每家一類社康中心平均管理6個二類社康中心，服務(wù)16萬人，實現(xiàn)10分鐘路程內(nèi)居民可享受優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)。一類社康中心可配置智慧藥房、CT、胃鏡、眼底照相等設(shè)備。第二步是做實家庭醫(yī)生簽約服務(wù)，羅湖區(qū)組建238支由全科醫(yī)生、全科護士、公衛(wèi)醫(yī)生、藥師等組成的家庭醫(yī)生服務(wù)團隊，為簽約居民提供預(yù)防保健、健康檔案、遠程會診、醫(yī)養(yǎng)融合等12項服務(wù)。

成效：醫(yī)院運行與居民看病成本“雙下降”

經(jīng)過兩年多探索實踐，羅湖醫(yī)改取得了階段性成效，可概括為“四個轉(zhuǎn)變、三個提升、兩個下降”，“羅湖模式”也得到了國家、省相關(guān)管理部門認(rèn)可。

所謂“四個轉(zhuǎn)變”，是指辦醫(yī)理念從“以治病為中心”向“以健康為中心”轉(zhuǎn)變，辦醫(yī)模式從“管辦不分”向“管辦分開”轉(zhuǎn)變，社康中心從“都不想去”向“爭著想去”轉(zhuǎn)變，醫(yī)保支付導(dǎo)向從“治疾病”向“保健康”轉(zhuǎn)變。

在“四個轉(zhuǎn)變”思維導(dǎo)向下，羅湖醫(yī)改取得了“三大提升”。具體而言，一是患者滿意度提升，在2016年度深圳市醫(yī)療行業(yè)患者滿意度調(diào)查評選中，羅湖區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)總排名居全市第三；二是服務(wù)能力提升，2017年上半年，羅湖區(qū)屬社康中心診療量達89.75萬人次，同比增長53.68%，患者逐漸向社康分流；三是醫(yī)務(wù)人員收入提升，集團醫(yī)院、社康中心員工平均收入分別增加21%、30%。

與此同時，羅湖醫(yī)改還實現(xiàn)了醫(yī)院運行與居民看病成本“雙下降”。一方面，通過集團化運營后，規(guī)模效益凸顯，醫(yī)院運營成本下降，數(shù)據(jù)顯示，檢驗試劑采購成本下降30%，設(shè)備成本減少約1億元。行政空間大幅轉(zhuǎn)化為醫(yī)用空間，醫(yī)用空間面積增加59062平方米，增長62.3%。

另一方面，醫(yī)保改革促使醫(yī)院集團主動控制醫(yī)療服務(wù)成本，居民看病成本也實現(xiàn)下降。以羅湖區(qū)人民醫(yī)院為例，雖然疑難病例和復(fù)雜手術(shù)顯著增加，平均住院費用（醫(yī)保支出）仍呈現(xiàn)整體下降趨勢，低于醫(yī)保核定指標(biāo)1589.6元。（記者 李鳳祥）