結(jié)構更綠·產(chǎn)業(yè)一體·管理創(chuàng)新
——記中電投集團的“三次轉(zhuǎn)身”
新華社北京３月２日電題（記者鄭曉奕）中國電力投資集團公司，在中央五大發(fā)電集團中裝機規(guī)模最小，卻不拼規(guī)模轉(zhuǎn)拼“綠色”，如今“水核風光”皆具，發(fā)電結(jié)構最清潔；面對火電長期虧損，轉(zhuǎn)而向上下游產(chǎn)業(yè)延伸要效益，如今“電為核心、煤為基礎，產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”；由傳統(tǒng)單一的發(fā)電集團向綜合性能源集團轉(zhuǎn)變過程中，感到舊有管理架構不合適，就大刀闊斧實行“管控一體化改革”，提升公司治理結(jié)構水平。三次“轉(zhuǎn)身”，展現(xiàn)的是這家大型中央企業(yè)不斷與時俱進、轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展的時代身影。
“水核風光”譜綠曲
各大發(fā)電集團都在發(fā)展清潔能源，中電投的清潔能源比例——３０％卻高居五大集團之首。談起最初走上清潔能源發(fā)展之路的動因，中電投集團總經(jīng)理陸啟洲笑言是當初電力企業(yè)“分家”時分到的火電資產(chǎn)“先天不足”?！凹性谏暇W(wǎng)電價低、電量消費少的中部和東北地區(qū)，在條件較好的南方和華中地區(qū)沒有布局，在華東也只有上海有?！碑敃r就提出了搞差異化競爭，著重發(fā)展水電、核電等清潔能源。
如今，中電投水電裝機容量近２０００萬千瓦，僅次于中國長江三峽集團；太陽能光伏發(fā)電規(guī)模達３８萬千瓦，國內(nèi)第一；是我國三大核電控股建設運營商之一，在建的遼寧紅沿河核電站今年首臺機組將投運，在建的山東海陽核電站屬我國首批第三代核電依托項目，２０１４年至２０１５年將投運。
由不得已而為之到主動選擇，陸啟洲說：“發(fā)電企業(yè)應該承擔起我國低碳、清潔發(fā)展的職責?！边@家央企的“綠色雄心”是：到２０１５年清潔能源比例達到４０％，到２０２０年達到５０％，繼續(xù)保持五大集團首位。
風電和太陽能光伏發(fā)電雖然前景“風光”，但也面臨不少問題。陸啟洲說，解決發(fā)展難題要靠技術創(chuàng)新?！肮夥l(fā)電要靠技術進步擴大規(guī)模、提高效率、降低成本，從而打開更為廣闊的國內(nèi)市場。”他介紹，中電投的光伏戰(zhàn)略是“發(fā)展兩頭，控制中間”，即通過技術創(chuàng)新推進產(chǎn)業(yè)鏈初端的多晶硅生產(chǎn)和末端的太陽能電站集成建設，產(chǎn)業(yè)鏈中間的光伏電池和組件生產(chǎn)則要控制在高端化發(fā)展。他預計，到２０１５年光伏發(fā)電成本將降至每千瓦時０．８元，到２０２０年降至０．６元，屆時光伏發(fā)電將基本具備商業(yè)運營條件。
風電成本已降至每千瓦時０．４元以下，而隨著煤炭價格的上漲，火電成本將超過這個價格。“這一升一降一旦相交，將使風電的普及性大大增強?！标憜⒅拚f，風力發(fā)電也要靠技術創(chuàng)新，掌握核心技術，從而提升風機效率，擴大規(guī)模，降低成本。
“煤鋁路港”布新局
為了應對和規(guī)避火電虧損給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展帶來的風險，中電投按照“電為核心、煤為基礎，產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同”的思路，發(fā)展關聯(lián)度強的上下游產(chǎn)業(yè)。向上游，產(chǎn)煤自供，實現(xiàn)煤電聯(lián)營，成為我國第三大煤炭央企，發(fā)電用煤的自給率達到３０％；向下游，發(fā)電自用，做強電解鋁，成為我國第二大電解鋁企業(yè)，同時自建鐵路港口，降低物流成本。
向上游發(fā)展煤炭，五大發(fā)電集團都在做，但向下游發(fā)展電解鋁，僅此一家?！坝腥艘徽f電解鋁，第一印象就是高能耗產(chǎn)業(yè)。事實上電解鋁是載能產(chǎn)品，使用鋁產(chǎn)品本身是節(jié)能的，而且電解鋁是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要原材料，中國自己不生產(chǎn)怎么行？”陸啟洲為電解鋁“正名”的同時指出，關鍵是要實現(xiàn)這個高能耗產(chǎn)業(yè)的清潔發(fā)展和節(jié)能減排。
中電投自有一套：在水電富裕的黃河上游，發(fā)展水電鋁，做到高載能產(chǎn)業(yè)的低碳清潔生產(chǎn)；在低熱值煤難以外運的蒙東地區(qū)，就地建設坑口電站，煤電鋁聯(lián)營，既使劣質(zhì)煤得到充分利用，鋁產(chǎn)品的價格還有競爭優(yōu)勢；在金融危機時以低成本重組寧夏青銅峽鋁業(yè)，發(fā)揮寧夏作為國內(nèi)最大電解鋁基地的能源優(yōu)勢。
去年，中電投的電解鋁利潤超過２０億元，較好地彌補了火電板塊的虧損，成為該集團總體利潤２６億元的重要支撐。
“管控一體”促管理
近十年的發(fā)展，讓中電投從僅以發(fā)電為主業(yè)的電力企業(yè)，拓展到擁有煤炭、電解鋁、金融、太陽能光伏制造、煤化工及物流等多產(chǎn)業(yè)的綜合性能源集團。
“越發(fā)展，越感覺到過去對單一產(chǎn)業(yè)的管理方式，再也不能適應產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展的要求?！标憜⒅拚J為，當前國有企業(yè)迫切面臨內(nèi)部治理結(jié)構和用工分配激勵機制的改革。２０１１年年中啟動了中電投組建以來最大的一次針對內(nèi)部治理結(jié)構的改革——“管控一體化”。
新的管控體系確立了整個集團三級管理定位和三級組織架構：總部“四個主體、兩個中心”，即規(guī)劃主體、投資主體、資本運作主體、監(jiān)督考核主體，以及決策中心和管理控制中心。下屬二級單位被定位為利潤中心，三級單位被定位為成本中心。
“好處是使管理更加專業(yè)化、一體化?！标憜⒅夼e例說，以前就是計劃部門一家負責項目投資，在項目選優(yōu)取舍上存在一定的盲目性，現(xiàn)在改由電力、煤炭、鋁業(yè)等各個專業(yè)部門管，而且從投資規(guī)劃到項目前期準備，到工程建設和后期運營，一管到底，責任明晰，“有利于更好地配置資源”。
陸啟洲坦言，“管控一體化”實施不到一年，現(xiàn)在評論這場管理改革成功與否還為時尚早?！安贿^，內(nèi)部治理結(jié)構的改革沒有最好，只有最適合，目前來看，這樣的‘轉(zhuǎn)身’還是適合中電投集團的?！?/p>
