新華社成都６月６日電（記者許茹、李華梁）從并購(gòu)后連續(xù)兩年巨虧，到３８％的銷(xiāo)售來(lái)自海外業(yè)務(wù)，ＴＣＬ的跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)歷了“過(guò)山車(chē)”似的發(fā)展。在６日成都財(cái)富全球論壇上，ＴＣＬ集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)王健林談到各自的海外并購(gòu)生意經(jīng)時(shí)表示，根據(jù)新環(huán)境作出調(diào)整才是醫(yī)治“水土不服”的藥方。
李東生說(shuō)，在海外拓展當(dāng)中，確實(shí)有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，就是所謂的水土不服，一個(gè)人到一個(gè)新環(huán)境往往身體不適應(yīng)，一個(gè)企業(yè)到一個(gè)新環(huán)境經(jīng)營(yíng)的話，可能也要做出相應(yīng)的調(diào)整，才能適應(yīng)新環(huán)境。
２００４年，ＴＣＬ集團(tuán)和法國(guó)湯姆遜公司共同出資成立ＴＣＬ—湯姆遜電子有限公司，借此重組雙方的彩電和ＤＶＤ業(yè)務(wù)。并購(gòu)涉及的總資產(chǎn)達(dá)到４．７億歐元，其中ＴＣＬ和湯姆遜公司分別擁有６７％和３３％的股權(quán)。
隨后，ＴＣＬ與法國(guó)阿爾卡特合資組建ＴＣＬ－阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司，合資方式為阿爾卡特以現(xiàn)金和全部手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)等合計(jì)價(jià)值４５００萬(wàn)歐元注入新公司，占股比例為４５％；ＴＣＬ則投入５５００萬(wàn)歐元現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)余下的５５％股權(quán)。
這兩次大規(guī)模的跨國(guó)并購(gòu)，最初并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的驚喜。并購(gòu)之后，ＴＣＬ的報(bào)表觸目驚心，２００５、２００６年連續(xù)兩年巨虧。而幾年之后，ＴＣＬ手機(jī)業(yè)務(wù)在海外的銷(xiāo)售量已占到整個(gè)銷(xiāo)售量的８０％以上，２０１２年７００億元的銷(xiāo)售當(dāng)中有３８％來(lái)自海外業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。
“我相信未來(lái)海外業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的總額和占銷(xiāo)售比例將會(huì)更大?！崩顤|生對(duì)于海外業(yè)務(wù)信心十足，“當(dāng)年并購(gòu)阿爾卡特的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，我們幾乎完整保留下來(lái)?，F(xiàn)在很多法國(guó)人工作那么多年已經(jīng)能講中文，能夠參加我們的團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，我們的人也能夠用英文甚至用法文和他們良好溝通，大家真正形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這對(duì)于一個(gè)成功的并購(gòu)是至關(guān)重要的?！?/p>
“走出去”，走向的是廣闊天地，也是未知之地。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)重重的未知，王健林強(qiáng)調(diào)要把握“尊重、本土化、信息化”三點(diǎn)。
２０１２年，在完成對(duì)美國(guó)第二大院線集團(tuán)ＡＭＣ的并購(gòu)后，萬(wàn)達(dá)成為全球最大的電影院線運(yùn)營(yíng)商。這是迄今中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，也是中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的最大規(guī)模海外并購(gòu)。
王健林透露：“收購(gòu)ＡＭＣ后就有爭(zhēng)論，是派人過(guò)去還是在美國(guó)找一批人。買(mǎi)公司要分析這個(gè)公司有沒(méi)有價(jià)值，主要是人有沒(méi)有價(jià)值，而不是物有沒(méi)有價(jià)值。你去任何公司，把別人像防賊一樣防著，這種心態(tài)就搞不好，所以第一是信任，信任團(tuán)隊(duì)，調(diào)整企業(yè)文化。后來(lái)我們只派了一個(gè)聯(lián)絡(luò)員過(guò)去，結(jié)果去年就盈利接近六千萬(wàn)美元，今年還會(huì)大幅度增長(zhǎng)?！?/p>
所謂的“本土化”主要體現(xiàn)在人才方面，不僅是并購(gòu)ＡＭＣ，還包括很多合作的跨國(guó)企業(yè)。從最早的沃爾瑪、家樂(lè)福，還有很多進(jìn)來(lái)的跨國(guó)零售企業(yè)，成功或者失敗，除了其他因素，有一個(gè)重要因素，凡是全部是海外高管團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，在中國(guó)幾乎沒(méi)有成功的。一定是公司里核心的幾個(gè)人是老外，大量的高管可能是中國(guó)人，才能成功。”
“第三，要想適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，我建議信息化。怎么管理，不可能人管人，也不可能天天飛過(guò)去檢查，就利用現(xiàn)在高科技的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息化，每筆收入和支出，所有審批網(wǎng)上看得到，加上這幾個(gè)手段，應(yīng)該可以搞好?！蓖踅×终f(shuō)。
